Self Knowledge

خودشناسی و مدیریت فردی

فهرست مطلب

در سراسر تاریخ موفقترین انسانها تنها کسانی بودند که می‌دانستند در جستجوی چه باشند، با مطالعه زندگی اشخاصی نظیر نلسون ماندلا، مهاتیر محمد، بیل گیتس، مایکل جردن و مادر ترزا در می‌یابیم که آنها قهرمانانی بودند که درس خودشناسی می‌دهند، همه این افراد با ارزش نهادن بر خود و افکارشان، دوره کاری خود را با موفقیت طی نموده‌اند، عامل اصلی موفقیت آنها را می توان اعتماد به نفس، قاطعیت، تصمیم به شناخت ارزش‌های خود و اراده‌ای راسخ و استوار نام برد، شاید بتوان وجه اشتراک قهرمانان فوق الذکر را در این دانست که خود و ارزش خود را به خوبی شناخته و دقیقا می‌دانستند که هدفشان چیست و می‌خواهند به کجا برسند، البته لازم به ذکر می‌باشد که هدف از معرفی رهبران و کارآفرینان و قهرمانان این نیست که دقیقا از آنها الگوبرداری کنیم بلکه هدف آن است که با نگاه کردن به زندگیشان در خود اشتیاق استفاده از توانمندیها را ایجاد نماییم، افرادی که به نظر می‌رسد همه چیز را دارند غالبا افرادی خوش بین و دارای آرامش درونی و دارای برخی خصوصیات مثل موارد زیر می‌باشند:

شناخت خود: می‌دانند که هستند و نقاط ضعف و قوت‌هایشان کدامند این آگاهی به آنها کمک می‌کند تا کارهای خارق‌العاده‌ای را همانند مادر ترزا علی رغم ضعف بدنی انجام دهند.‌

اطمینان: ترس برای آنها مفهومی ندارد.

آگاهی به ارزش انسانی: توجه آنها بیشتر معطوف به افرادی است که به آنها کمک نموده‌اند نه به خودشان.

حس دارا بودن مأموریتی شخصی: آرمانگرایانه و با اشتیاق برای رسیدن به هدف خود هستند و هم و غم خود را به آن اختصاص می‌دهند.

جاذبه شخصی: دافعه ندارند بلکه اشخاص را جذب می‌کنند.

آگاهی به ارزش خود: به ارزش خود آگاهی داشته و تمرکزشان به جای مقایسه خود با دیگران بر توانایی‌هایشان است.

مداومت در مسیر: مداوم در حال حرکت در مسیر مأموریت شخصی هستند و افکار و ایده‌های جدید آنها را از حرکت در جهت تحقق هدف باز نمی‌دارد.

آرامش رفتار: توانایی این را دارند که در موقعیت بحرانی خودشان را نجات دهند.

بررسی چند داستان

یکی از مدیران جوان بنام لوری که در جلسات مشاوره رهبری شرکت می‌کرد، با حالتی آشفته و سر درگم از خود پرسید: “واقعاً چرا آن تصمیم را گرفتم؟!” وی قبلاً برای ما تعریف کرده بود که اخیراً یک الگوی رفتاری مدیریت تغییر و تحول را بکار گرفته است. با این وجود، شرکتش با تأخیر چشمگیری در یکی از پروژه‌های مهم خود مواجه شده و سیلی از ایمیل‌های اعتراض آمیز را از سوی مشتریان دریافت نموده بود. نتیجه‌ای که گرفتیم آن بود که لوری زمان کافی را به کشف علت یا علل این مشکل اختصاص نداده و درباره عواقب عملکرد و تصمیمات خود فکر نکرده است.

آیا این نوع تصمیم‌گیری‌های شتابزده در مدیران برای شما آشنا نیست؟ بی‌شک همگی ما دچار چنین اشتباهاتی می‌شویم که البته در برخی مواقع، اشتباه کردن چندان هم بد نیست!

توانایی تصمیم‌گیری در ماهیت خود به معنای پاسخگو بودن و وجود اعتماد بنفس و قطعیت در یک مدیر است که همگی اینها از ویژگی‌های مهم و ضروری برای دستیابی به موفقیت محسوب می‌شود. اما تجربه نشان داده است که در برخی مواقع، جلوگیری از شتابزدگی، توقّف و تفکّر بیشتر، نشانه مدیریت هنرمندانه است و قطعاً به تصمیم‌گیری‌های بهتر و مفیدتری برای سازمان و کارمندان شما منجر خواهد شد.

این اندرز، حداقل کاری بود که برای لوری انجام دادیم، اما مشکل او و اغلب مدیران مراجعه کننده به جلسات مشاوره‌ای این است که دقیقاً نمی‌دانند باید چگونه تصمیم‌گیری کنند و به کدام تصمیمات خود جامه عمل بپوشانند تا سرانجام با شکست و پشیمانی مواجه نشوند؟!

آنچه که از نتایج تحقیقات ما بدست آمد، این بود که “اغلب این مدیران بایستی بیش از توجه به موقعیت و مسائل پیرامون بیرونی، به درون خود رجوع نمایند و نوع تفکر و احساسات خود را در لحظات بسیار حساس تصمیم‌گیری بشناسند.”

“خودشناسی” یکی از مهمترین عوامل رهبری تأثیرگذار بشمار می‌رود. پژوهش‌های اخیر نشان داده‌اند که فقدان خودشناسی و خودآگاهی از عوامل مرتبط با انحراف رهبران در تصمیم‌گیری‌ها می‌باشد. با این حال، فرآیند توسعه خودآگاهی اغلب بدرستی درک نمی‌شود. یکی از رویکردهای رایج در این زمینه، استفاده از ابزارهای فیدبک مانند پیمایش 360 درجه است که به مدیران کمک می‌کند تا از احساسات، عقاید و ادراک دیگران نسبت به خود آگاه شوند. حال ببینیم که این فیدبک چگونه می‌تواند به لوری کمک کند؟ او همیشه می‌داند که جایی از کار با مشکل مواجه است، اما چالش و معضل او این است که نمی‌داند باید چه اقدامی برای حل مشکلات خود انجام دهد؟

یکی از نظریه‌پردازان به نام Daniel Goleman معتقد است که “خودشناسی فراتر از شناخت توانایی‌ها، ضعف‌ها و تأثیرات ما بر دیگران بوده و آگاهی از اندیشه‌ها و احساسات لحظه‌ای ما و میزان تأثیرگذاری آنها بر تصمیمات و اقدامات بعدی مان را نیز شامل می‌شود.” اما چگونه می‌توانیم به “خودشناسی در لحظه” دست یابیم؟

یکی از روش‌های تأثیرگذار در دستیابی به این مزیت، یادگیری دقت آگاهانه است. دقت آگاهانه بدین معناست که شما بدون هر نوع رفتار ناشی از پیش قضاوتی بتوانید توجه کامل خود را در یک لحظه به تمامی وقایع و اتفاقات پیرامون معطوف نمایید. با روش‌های متفاوتی می‌توان به این مهارت دست یافت که یکی از آنها انجام روزانه 20 دقیقه تمرین تمرکز می‌باشد. نتایج تحقیقات اثبات نموده است که فراگیری دقت آگاهانه به مدیران کمک می‌کند تا بتوانند در لحظه موردنظر، از تفکر و احساسات خود آگاهی یافته و خود را بهتر بشناسند. همچنین، این مزیت موجب می‌شود تا افراد در شرایط استرس زا کمتر تهاجمی عمل نموده یا عصبانی شوند.

فرآیند دقت آگاهانه از مزایایی بیش از فیدبک 360 درجه برخوردار است. شاید یکی از مهمترین این مزایا آن باشد که افراد را به خود-قضاوت کننده در هر زمان مورد نیاز مبدل می‌سازد، زیرا آنان را با الگوهای تفکر و نقاط احساسی خود بیشتر آشنا نموده و در تشخیص و تغییر رفتارهای ناهنجار یاری می‌رساند. بنابراین، چنانچه بخواهیم خودشناسی و خودآگاهی را در میان رهبران حال و آینده خود افزایش دهیم، یکی از بهترین راه‌های دستیابی به آن، استفاده از ابزار مؤثر آموزش دقت آگاهانه است. بدین طریق، رهبران قادر خواهند بود تا احساسات لحظه‌ای خود را بازشناخته و در تصمیم‌گیری‌ها عجولانه و شتابزده اقدام ننمایند.

یکی از موفق‌ترین و امیدوارترین مدیران اجرایی در سراسر جهان خانمی به نام Deb می‌باشد. وی در یکی از شرکت‌های بزرگ فناوری فعالیت می‌نماید و مسئولیت اداره یکی از واحدهای جهانی کسب و کار با بیش از 7000 کارمند را بر عهده دارد. اگر از Deb بپرسید که چگونه به سطح بالای موفقیت شغلی دست یافته و چرا از شغل خود لذت می‌برد، پاسخ ساده وی چنین خواهد بود: دیگران! در واقع منظور او از دیگران، رئیس و مدیر ارشد اجرایی کنونی اش و همچنین دو نفر به نام‌های Steve و Tom می‌باشد. Steve فردی است که به گفته خود Deb، همواره پشتیبان و مشاور وی بوده است. Steve ریاست یکی از مشاغل تکمیلی را بر عهده دارد و در جلسات طوفان فکری و شکایات معمول ماهانه با Deb بحث و گفتگو می‌نماید. Tom فردی است که Deb مسئولیت بخش عظیمی از شعبه فعالیت خود را به وی واگذار نموده است. در خارج از شرکت نیز چرخه Deb شامل همکاران وی در سه زمینه مشارکت استراتژیک می‌باشد که ایده‌های نوینی را در اختیار وی قرار می‌دهند. Sheila یکی از همکاران قدیمی وی که هم اکنون در صنعت متفاوتی فعالیت می‌نماید و فیدبک انتخابی را در اختیار Deb قرار می‌دهد و نیز Bob همسر وی که مدیر اجرایی یک سازمان خیریه است، از افراد تاثیرگذار در زندگی وی هستند. وی همچنین روابط نزدیکی با داوطلبان خود در یک برنامه برگزار شده برای دانشجویان دبیرستانی در معرض خطر و اعضای گروه تنیس و کلوپ کتابخوانی خود برقرار نموده است.

در واقع افراد بالا همگی شبکه اجتماعی حقیقی  و نه مجازی Deb را تشکیل می‌دهند که به موفقیت شغلی وی بسیار کمک نموده است. اما نه بدین سبب که گروه وی بسیار عظیم بوده و از اعضای قدرتمند فراوانی برخوردار است. بلکه شبکه وی از آن جهت تأثیرگذار است که همزمان هم به حمایت وی می‌پردازد و هم او را با چالش‌های جدید مواجه می‌سازد. روابط Deb در زمینه تأثیرپذیری، توسعه تخصص‌ها، یادگیری مهارت‌های جدید، کشف هدف و رسیدن به تعادل به وی یاری می‌رساند. شعار او چنین است: “با افراد بیشتری دوست شوید تا زمانیکه به یک دوست نیاز دارید، دوستان کافی داشته باشید.”

وی توضیح می‌دهد: “نقش کنونی من در حقیقت نتیجه رابطه‌ای است که طی ده سال گذشته با افراد برقرار نموده ام و نتیجه مثبت آن در زمان مناسب به سویم بازگشته است. ممکن است دیگران آن را نتیجه خوش شانسی من بدانند، اما من در اغلب موارد بدین می‌اندیشم که خوش شانسی نمی‌تواند بر شبکه‌ها که مردم اولین تاثیر خود را در آنها بر جای گذارده و حق انجام اقدامات خود را دارند، تأثیر چندانی بر جای بگذارد.”

بیش از 15 سال است که ما در بیش از 300 شرکت با مدیران اجرایی فراوانی مشابه Deb کار کرده‌ایم. آنچه ما به عنوان پژوهش سازمانی آغاز نمودیم، کمک به درک و سرمایه‌گذاری بر شبکه‌های اجتماعی رسمی و غیر رسمی کارمندان می‌باشد که با گذشت زمان در قالب برنامه‌های فردی تغییر شکل یافته و به منظور افزایش تاثیرگذاری این شبکه‌ها، تجربیات و اطلاعات لازم را در اختیار مدیران اجرایی قرار می‌دهد.

در واقع در اینجا به صحت مثل قدیمی “چیزی که می‌دانید مهم نیست، کسی که می‌شناسید مهم است” پی می‌بریم. اما مسئله ظریف‌تر از آن است و بر خلاف آنچه در کتاب‌های راهنما نوشته شده است، اندازه شبکه از اهمیت چندانی برخوردار نیست.

در حقیقت ما متوجه شدیم که هرگز تعداد زیادی از مردم نمی‌توانند به عملکرد شاخص و برجسته‌ای دست یابند. گرچه آشنا بودن با افراد صاحب قدرت از اهمیت خاصی برخوردار است، اما اگر این افراد بخش عظیمی از شبکه شما را تشکیل دهند، همکاران و زیردستان‌تان اغلب شما را فردی بسیار مغرور تصور می‌کنند که ممکن است در نهایت حمایت افراد شبکه تان را از دست بدهید.

داده‌هایی که ما جمع آوری نمودیم به الگوی متفاوتی از شبکه بندی اشاره می‌نماید. مدیران اجرایی موفقی که دائماً در رده 20% مدیران برتر شرکت خود قرار می‌گیرند، از شبکه‌های ارتباطی یا اجتماعی متنوعی برخوردار می‌باشند. با این حال، همانند Deb شبکه‌های آنان از روابط با کیفیت مطلوب با افرادی تشکیل شده است که متعلق به فرهنگ‌ها و رده‌های بالا و پایین شرکتی می‌باشند. ما متوجه شدیم که این افراد فعال در شش نوع ارتباطات حیاتی فعالیت می‌نمایند که مشاغل و زندگی آنها را به روش‌های گوناگون ارتقا می‌بخشد.

در زمینه کاری ما که مشاوره با مدیران می‌باشد، یک فرآیند چهار مرحله‌ای نیز وجود دارد که قادر است به هر مدیر اجرایی در راستای توسعه شبکه دوستان و آشنایان خود یاری رساند. ذیلاً نگاهی اجمالی بر برخی اقدامات غلط و صحیح رایج در تشکیل شبکه‌ها می‌اندازیم:

کاربرد روش نادرست

بسیاری از افراد بمنظور شبکه‌سازی از یک رویکرد اشتباه استفاده می‌نمایند. ایشان با ایجاد شبکه‌های نامتعادل، پیگیری روابط نادرست و یا تأثیرگذاری غیر مؤثر بر روابط از ابتدا مسیر اشتباه را در پیش می‌گیرند. ممکن است این افراد برای مدت کوتاهی موفق باقی بمانند، اما پس از مدتی با یک مانع برخورد می‌کنند یا از مسیر خارج می‌شوند. زیرا شبکه‌هایی که تشکیل داده اند، هیچ نوع تغییر اساسی را حمایت ننموده و موجب نمی‌شوند.
 

حال به مورد Dan توجه نمایید. وی مدیر ارشد اطلاعاتی در یکی از بزرگترین سازمان‌های علوم زیستی جهان می‌باشد که همواره بمنظور کشف فناوری‌های نوین تلاش می‌نمود تا نوآوری و سرعت فرآیند تجاری کردن دارو را در شرکت خود افزایش دهد. وی همچنین نیازمند شبکه‌ای از افراد بود تا در این راستا وی را یاری رسانند. اما متأسفانه بیش از 70 درصد از مشاوران مورد اعتماد او در بخشی کار می‌کردند که وی پیش از رسیدن به سمت مدیریت ارشد اطلاعات (CIO) در آن فعالیت می‌نمود. در نتیجه نه تنها این افراد تعصب او نسبت به برخی روش‌ها و فروشندگان خاص را تحریک نمودند، بلکه از دانش زمینه‌ای مورد نیاز Dan نیز برخوردار نبودند. وی خود چنین می‌گوید: “من در آغاز کار درباره جایگاه‌های دوستی، اعتماد و در دسترس بودن در زمینه تخصّص حقیقی در قلمروهای نوین اشتباه فکر می‌کردم.”

اشتباه فاحش دیگری که ما اغلب در شبکه‌های مدیران اجرایی مشاهده می‌کنیم، نوعی عدم تعادل میان ارتباطاتی است که پیشرفت شغلی، مشارکت و رضایت را ارتقا می‌بخشد. نتایج مطالعات متعدد در این زمینه نشانگر آن است که مدیران اجرایی که فعالیت و تلاش بیشتری می‌کنند، رضایت بیشتری از شغل و زندگی خود دارند.

به مورد Tim توجه کنید که مدیر بخش عملیات گسترده در یکی از شرکت‌های حرفه‌ای خدمات می‌باشد. در ابتدا، وی به ظاهر عملکرد خوبی را ارائه می‌داد، اما بتدریج استرس ناشی از کار بر او غلبه نمود. در نتیجه، وی 40 پوند وزن اضافه کرد و در معرض خطرات سلامتی مانند افزایش کلسترول و قند خون و نیز نوسانات روحی قرار گرفت. زمانیکه کار با موفقیت انجام می‌گرفت، وی خوشحال و رضایتمند بود، اما به محض رویارویی با مشکلات، Tim حتی در شرکت نیز حاضر نمی‌شد. در نتیجه، همسرش از وی جدا شد و او را یک مریض شغلی برشمرد. سپس با تشویق‌های همسرش، Tim وارد شرکت Habitat for Humanity شد و همراه با دخترش در تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند قایقرانی شرکت نمود و در نتیجه شبکه اجتماعی خود را از طریق مشارکت با افراد دارای چشم اندازها و ارزش‌های مختلف گسترش داد.

Tim می‌گوید: “هنگامیکه من زمان بیشتری را به بودن با افراد و گروه‌های مختلف اختصاص دادم، روند زندگی ام بطور کلی تغییر نمود. بطوریکه اکنون از لحاظ بدنی در شرایط بهتری هستم و از وقوع یک حمله قلبی نیز پیشگیری نموده‌ام. بعلاوه، فکر می‌کنم در مدیریت نیز پیشرفت کرده‌ام. زیرا با دید وسیع تری به مشکلات نگاه می‌کنم و انعطاف پذیرتر شده‌ام. گذشته از آن، سیستم‌های فیدبک نیز بوضوح نشان می‌دهند که افراد و اطرافیانم بیش از پیش به شخصیت جدید من احساس تعهد می‌نمایند.

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.