مدیران استراتژیست چگونه رهبری می کنند؟

در این مقاله، خانم سینتیا ا. مونتگومری (Cynthia A. Montgomery) -یکی از اساتید مدارس کسب و کار برتر دنیا تجربیات خود را از کلاسهایی که با مدیران ارشد اجرایی شرکت های مختلف گذرانده است، به رشته تحریر درآورده و ایده های این مدیران را درباره ارزش های رهبران استراتژیک در شرکت های مختلف بیان داشته است.

حدوداً هفت سال پیش، من دوره های آموزش رهبری استراتژیک خود را در دانشگاه هاروارد آغاز کردم. پس از ایجاد دوره های گوناگون MBA در این دانشگاه، تدریس من در دوره رهبری استراتژیک با کارآفرینان و مدیران اجرایی موفق از شرکت های مختلف دنیا آغاز شد.

تغییر جهت رویکرد تدریس من به آموزش مدیران اجرایی، بر روش تدریس و تألیف مقالاتم تأثیر گذاشت. گذشته از آن، طی بحث های کلاسی مفاهیم نوین و ارزشمندی را درباره محدودیت های تجزیه و تحلیل، اهمیت آمادگی برای ابداع مجدد کسب‌وکار و مسئولیت دائمی در رهبری استراتژیک فرا گرفتم.

در تمامی این بحث و بررسی ها، رهبری استراتژیک در قالب نقش هایی چون سازنده معنا، صدای منطق و عملگرا مورد خطاب قرار می گرفت که در ذیل دو مورد از این نقش ها را توصیف می نماییم:

مدیر استراتژیست بعنوان صدای منطق:

همه رهبران شجاع و آینده نگر دنیا که شرکت ها و سازمان های خود را با روش های نوین و موفقیت آمیز هدایت می کنند، بر این باورند که “اعتماد بنفس” یکی از کلیدهای مهم در استراتژی و رهبری محسوب می گردد. اما در مورد مدیران و کارآفرینان موفق، تصمیم گیرنده و ارائه دهنده راه حل ها، شاهد آن هستیم که اعتماد بنفس گاه به حد خارق العاده خود می رسد که می توان آن را “بیشینه اعتماد بنفس” نامید. من خود در کلاسهایم شاهد وجود این اعتماد بنفس بیشینه در مدیران ارشد اجرایی بوده ام که بخوبی در بحث های موافق و مخالف به چشم می خورد. در حقیقت، ما بدین نتیجه دست یافتیم که یک رهبر باید بعنوان “صدای منطق” سازمان خود عمل کند و در زمان لازم، استراتژی شجاعانه خود را بمنظور شکل دهی مجدد صنعت یا کسب و کار خود در جهتی بهینه و متفاوت بکار بندد. من بارها شاهد آن بوده ام که مدیران بخش ها، تیم ها و مدیران ارشد اجرایی با انتخاب دقیق نیروهای رقابتی، تصمیم گیری های سریع و به موقعی برای اجرای طرح های خود انجام داده اند. در حقیقت، این امر همان برنامه ریزی استراتژیک نام دارد که از وظایف هر مدیر استراتژیک می باشد.

مدیر استراتژیست بعنوان فردی عمل گرا:

بایستی به این نکته اشاره نمود که یک “استراتژی بزرگ” با آرزو ها، رؤیاها و ایده های بولهوسانه ما متفاوت است، بلکه پلی محسوب می شود میان اقتصاد یک بازار، ایده های محوری یک کسب و کار و عملکرد و اجرای فرآیندها. برای دستیابی به موفقیت، لازم است تا این پل را بر شالوده شفافیت و واقع گرایی بنا نهیم. یکی از دانشجویان من همیشه در بحث های کلاسی سعی داشت موضوع را به این سوال بکشاند که: “کدام مهم تر است؟ استراتژی یا اجرا؟!” البته من هرگز به ایجاد دوگانگی در کلاس عقیده نداشته ام، اما در پایان دوره رهبری استراتژیک همیشه مطالعه موردی Domenico De Sole را برای دانشجویان مطرح می کردم: De Sole در سال 1995، هدایت گروه مد Gucci را بر عهده گرفت. در آن زمان، Gucci توانسته بود در عرصه مد حاکمیت برتری را بدست آورد و با لوگوی قرمز و سبز خود، تقریباً 22000 محصول را به بازار عرضه نموده بود.

در همین سال، De Sole یک اجلاس بزرگ را در فلورانس ترتیب داد که در آن از تمامی مدیران این شرکت از سراسر جهان دعوت شده بود. در این جلسه، De Sole در عوض آنکه به مدیران بگوید از این به بعد Gucci باید به روش خاص او تغییر کند، از آنان خواست که با نگاه عمیق تر به کسب و کار خود، به وی بگویند که تا به حال موفق به فروش کدام محصولات شده و کدام محصولات را هنوز تولید نکرده و نفروخته اند؟ در حقیقت، وی میخواست آنها این سوال را “با استفاده از داده های موجود” و نه فلسفه و تفکر خودشان پاسخ دهند. یعنی استراتژی ای که در عوض تکیه بر عقاید، بر پایه تجربه بنا شده باشد. در نتیجه، داده ها حقایق شگفت انگیزی را اثبات نمودند که تا آن روز برای هیچ کس محرز نشده بود. بعنوان مثال، موفقیت و سودزایی Gucci بیش از همه مرهون برخی روش های نوین ابداعی در طراحی لباس، فروش های مد فصلی و نیز مشتریان قدیمی یا سنتی آن بوده است. اما پس از گرایش بیش از حد به طرح های مد روز، این شرکت اغلب مشتریان کلاسیک خود را از دست داده بود!

De Sole و تیم وی –علی الخصوص طراح اصلی او بنام تام فورد- شواهد و داده ها را مورد بررسی قرار داده و بدین نتیجه دست یافتند که بایستی موقعیت شرکت خود را در بازار طراحان مد ارتقا دهند و چشم انداز خود را بدین صورت تغییر دادند: تولید لوکس برای انبوه مردم. پس از آن، این شرکت برای تکمیل خط تولید کالاهای چرم خود، لباس آماده و دوخته شده چرم را با قیمت های ایده آل در فروش های فصلی در اختیار مشتریان خود قرار داد. بنابراین، تمرکز بیشتر بر روی مد با استفاده از داده های قبلی، شرکت Gucci را از تولید کیسه های خواب، دستمال کاغذی و سایر کالاهای نامربوط بی نیاز ساخت. همچنین، این شرکت توانست هویت برند جدید خود را به سمت و سویی سوق دهد که مشتریان جدید را فروشگاه های Gucci جذب کند. بعلاوه، در راستای حمایت از مد جدید و استراتژی‌های برندینگ جدید، De Sole و تیم او دو برابر هزینه های گذشته را به تبلیغات، مارکتینگ، ساخت فروشگاه های مدرنیزه شده و پشتیبانی بیشتر از مشتریان خود اختصاص دادند.

کاری که هرگز پایان نمی پذیرد:

دستیابی به تحرک و پیشرفت های استراتژیک و بقای آنها، چالشی است که بطور پایدار یک سازمان و مدیر ارشد آن را درگیر می نماید. این چالش همواره با چندین گزینه انتخابی همراه است. اکثر مدیران در طی زمان رهبری خود گرایش به ایجاد تغییر و تحولات اساسی در نظام سازمانی خود پیدا می کنند. داشتن توانایی کافی در ایجاد استراتژی های تغییر موفق، بی شک همانند یک کاتالیزگر به رشد و ارتقای یک شرکت یا سازمان منتهی خواهد شد.

مدیران موفق، همواره از این تجربه بعنوان تجربه ای متفاوت و مثمرثمر در زندگی و کسب و کار یاد می کنند، زیرا این نوع تصمیم گیری های استراتژیک همانند تولدی دوباره برای شرکت شما محسوب خواهد شد. یکی از مدیران اجرایی که در کلاس من حضور داشت درباره اهمیت این موضوع چنین بیان نمود: “من کسب و کارم، کارمندانم و چالش های آنها را دوست دارم. این حقیقت را نیز دوست دارم که با تولید محصولاتمان، به نیازهای مردم پاسخ می گوییم. با این حال، دوست دارم در سال های آتی شرکت من در مسیر جدیدی قرار گیرد. گرچه بازارها هر روز رقابتی تر می شوند و ما نمی توانیم از همان معیارهای سنجش قدیمی استفاده کنیم.” و پس از مکث کوتاهی ادامه داد: “تغییر در استراتژی ها من را تازه و پویا نگه می دارد. گرچه شاید نخست، سازگاری با هر تغییری دشوار بنظر برسد، اما من نمی خواهم رهبر شرکتی باشم که هرگز برای ارتقاء و نوآفرینی خود تلاش نمی کند.”

حقوق مادی و معنوی این مقاله متعلق به مدرسه عالی کسب و کار ماهان است.