مصاحبه مجله FORBES با Sam Palmisano – مدیر ارشد اجرایی شرکتIBM

IBM صد ساله شد!

در اثر یک اتّفاق تصادفی و جالب، در ماه ژوئن امسال شرکت IBM 100 ساله شد و میزان فروش این شرکت نیز در سال جاری برای اولین بار از مرز 100 میلیارد دلار خواهد گذشت! این شرکت در سال 1911 در نتیجه ادغام چهار شرکت تأسیس و با عنوان Computing-Tabulating-Recording Co. نام نهاده شد. سه سال بعد، Charles Flint کارشناس مالی و مؤسس شرکت، مشعل هدایت آن را به Thomas J. Watson سپرد که وی نیز در سال 1924 نام شرکت را به International Business Machines (IBM) تغییر داد. Watson و سپس پسر او Tom Jr.، نزدیک به شش دهه است که هدایت شرکت IBM را بر عهده دارند. از سال 2002 تاکنون نیز Sam Palmisano بعنوان مدیر ارشد اجرایی در این شرکت فعالیت می‌نماید. در ذیل مصاحبه Karlgaard ناشر مجله FORBES با Palmisano را درباره “گذشته و حال شرکت IBM” می‌خوانید:

KARLGAARD: فکر می‌کنید Tom Watson پدر بیشتر تحت تأثیر کدامیک از این دو واقعیت قرار گرفته است؟ 100 ساله شدن IBM یا رسیدن درآمد آن به مرز 100 میلیارد دلاری؟

PALMISANO: تصور می‌کنم 100 ساله شدن شرکت برای ایشان مهم‌تر باشد. و دلیل این ادعای من نیز چنین است که: Watson همواره بر این باور است که اگر شما حقیقتاً موفق به خلق ارزش برای شرکت خود و نه تنها ایجاد فناوری شده باشید، می‌توانید بقای شرکت خود را تا مدت‌ها تضمین نمائید که البته این کار از اهمّیّت بیشتری نسبت به بزرگتر کردن اندازه شرکت برخوردار است.

K: بنظر شما بزرگترین موفقیت شرکت IBM طی 100 سال گذشته چه بوده است؟
P: می‌توان به نمونه‌های زیادی از موفقیت‌های شرکت IBM اشاره نمود، اما بنظر من افتخارآمیزترین آنها خلق و راه اندازی System/360 در دهه 60 بود. بطوریکه با ابداع این سیستم، Tom Watson توانست به تحول عظیمی در عصر محاسبات نوین دست یابد. اگر زمانی را بیاد آوریم که IBM تنها به فروش کارتهای پانچ، ماشین‌های تایپ و سایر ماشین‌های ساده می‌پرداخت، بدین نتیجه می‌رسیم که ابداع System/360 را بایستی بعنوان عظیم ترین موفقیت در طول تاریخ IBM در نظر گرفت. فکر می‌کنم هزینه بخش R&D (تحقیق و توسعه) این طرح تقریباً معادل 5 میلیارد دلار تمام شد. با این حال، Watson پدر و پسر هر دو عقیده دارند که لازم است هر ده سال یکبار، شرکت IBM در جهت خلق آینده بهتر، به ابتکار و ابداع تازه‌ای دست یابد. و البته بر این باور خود تعصّب دارند.

K: اما فکر نمی‌کنم از شاخه ای به شاخه دیگر پریدن کار صحیحی باشد و باید بر یک موضوع تمرکز نمود.
P: در حال حاضر ما فضای کاری خود را با عناوین سازمان تجارتی (Enterprise) و جهانی خطاب می‌نماییم. همچنین یکی از تحولات تثبیت یافته در شرکت ما این است که در گذشته محصولاتمان را به مصرف کنندگان می‌فروختیم، اما هم اکنون اینطور نیست.

K: اما چه عاملی منجر به شهرت نام کامپیوتر، Watson و حضور او در زمان بروز مشکلات بغرنج گردیده است؟ بنظر می‌رسد که این عامل بطرز شگفت آوری همان مصرف کننده باشد!

P: بیاد آورید که Watson به تنهایی توانست بر دو مشکل بزرگ فائق آید که هیچ ارتباطی نیز با فناوری مصرف‌کننده نداشتند. بلکه هدف وی اثبات این حقیقت بود که چگونه مداخله یک زبان طبیعی و آنالیز پیشرفته می‌تواند الگوی محاسبات را تغییر داده، سؤالات جدیدی مطرح نماید و راه حلی برای مشکلات موجود ارائه دهد. هنگامیکه مشاهده می‌کنیم افراد مختلف بر سر ساخت یک دستگاه با هم رقابت می‌کنند، به تأثیر شگرف “نوآوری” پی می‌بریم. امروزه شرکت ما در پی کشف روش‌هایی در راستای بکار گرفتن توانایی‌های Watson در زمینه مراقبت‌های بهداشتی و بازارهای مالی است و این کار باید به گونه‌ای انجام پذیرد که مردم را بلافاصله متوجه تعهّد و توانایی شرکت در این راستا نماید. در حقیقت، زمان کاربرد روش‌های ارتباطی سنتی در IBM به پایان رسیده است. دیگر نمی‌توان مانند حرکت هر چند موفقیت آمیز چندین سال پیش Watsonها، ایده‌های خود را در کتابی به رشته تحریر درآورد و انتظار داشت که این روش منجر به تأثیرگذاری بر روند فرآیندها گردد. زیرا جهان امروز بسیار متحول شده است.
K: اگر بخواهیم به موضوع تغییر بپردازیم، فکر می‌کنید چگونه شرکت IBM می‌تواند اقتصاد پر شکاف امروزی را هدایت نماید؟
P: بنظر من اوضاع اقتصادی امروز شباهت زیادی با دوران پس از جنگ جهانی دوم دارد. زیرا پس از جنگ‌های بزرگ نیز جهان همواره شروع به متحول شدن و استحکام مجدد خود نموده است. امروز نیز پس از تجربه یک بحران مالی عظیم، جهان در حال رسیدن به تعادلی دوباره است. بنابراین، همانطور که مشاهده می‌کنید IBM با تمام توان خود، در مسیر هدف قرار دادن کشورها و بازارهای جدید گام نهاده است.
K: برند IBMهمانند کشتی‌ای است که قیمت آن 100 میلیارد دلار بوده و 427000 کارمند از سراسر جهان دارد. شرکت شما برای سرعت عملیاتی بیشتر در زمان لزوم تغییرات و استفاده از فرصت‌ها چه تدابیری اندیشیده است؟
P: شرکت ما در طول تاریخ سه تحول اساسی را تجربه کرده و دو نقشه راهنما نیز برای آن طراحی شده است که اولی نقشه سال 2010 و دومی مربوط به سال 2015 می‌باشد. همچنین سه تحول مذکور عبارتند از: 1) تعادل مجدّد در اقتصادهای جهانی، 2) فناوری‌های زیر بنایی مانند ابر (cloud) و علم آنالیز که به سرعت در حال گسترش هستند و 3) تغییر در فناوریهای مرتبط با مشتریان مانند smart phones. در سال 2002، مسئولین شرکت ما بدین نتیجه دست یافتند که عصر استفاده از PCها به پایان رسیده است، از این رو در جهت ایده‌های نوین همانند RFID tags، smart phones و سایر محصولات مشابه که به هیچ وجه شبیه PC نیستند، گام نهادیم. بعلاوه، ما بدین نتیجه رسیدیم که زیربنا باید دارای ویژگیهای افقی، قابل ارتقاء و ایمن باشد که می‌توان آن را “ابر هوشمند” (smart cloud) نامید.
K: از دیگر مسائل دشوار در هر شرکت دستیابی به یک زبان مشترک است. Clayton Christensen استاد دانشگاه هاروارد می‌گوید: اگر از 10 نفر بخواهید که بطور مثال مفاهیمی همچون از هم گسیختگی و نوآوری را توصیف دهند، بی شک 10 جواب مختلف خواهید شنید.
P: در این رابطه بایستی بگویم که کلید اصلی در ترجمه تحوّلات عظیم در قالب یک الگوی مالی بلند مدت نهفته است. زیرا گرچه افراد نمی‌توانند به یک زبان مشترک دست یابند، اما قادرند بر سر اعداد و ارقام توافق نمایند!
K: برقراری تعادل میان اهداف مالی کوتاه مدت و بلند مدت در شرکت IBM به چه نحو انجام میگیرد؟
P: ما هرگز شرکت را بر مبنای چرخه‌های مالی سه ماهه -حتی در شرایط وجود فشار و اجبار فراوان- اداره نمی‌کنیم. زیرا لازم است تا اعداد و ارقام شما از همان ابتدا مشخص باشند. اما نظر من این است که این طرح برای اداره طولانی مدت یک شرکت قابل اجرا و موفقیت آمیز نیست. به همین سبب بود که در سال 2002، نقشه راهنمای 2010 را طراحی نمودیم. بدین ترتیب، IBM توانست درباره برنامه بلند‌مدت خود، با سرمایه گذارانش مذاکره نماید.
K: آیا نقشه راهنمای شما با شرایط کارمندان IBM نیز مطابقت دارد؟
P: بله. مراحل رشد و ارتقاء و نقش هر کارمند در این نقشه مشخص شده است. در نقشه 2010 تعیین شده که پس از گذشت یک دهه بایستی میزان فروش محصولات IBM در کشورهای دارای رشد نوظهور از %10 به بیش از %20 افزایش یابد. همین میزان در سال 2015 بایستی به %30 برسد. همچنین در همین مدت زمان، سود حاصل از بخش نرم افزار از %25 به %44 افزایش یافته که پیش‌بینی ما برای سال 2015 دستیابی به سود 50 درصدی در این بخش می‌باشد. روش ما برای تحقق این امر، گذشتن از مراحل بزرگ رشد است که عبارتند از: علم آنالیز، ظهور در کشورهای تحت توسعه، cloud و Smart Planet.

K: آیا این امر به همین سادگی که بیان کردید، تحقق می‌یابد؟
P: روزی یکی از اساتید دانشگاه هاروارد به شرکت ما آمد. وی قصد داشت کتابی درباره ارزش‌ها و ارتباطات و چگونگی دستیابی به زبانی مشترک در یک محیط پیچیده بنگارد. وی با تمامی کارمندان IBM که در سراسر جهان مستقر بودند، مصاحبه نمود و در نهایت نتیجه را چنین بیان کرد: “آنها نیز همان چیزهایی را گفتند که شما گفتید!” او هرگز با چنین موردی برخورد نکرده بود و تصور میکرد دستیابی یک شرکت به زبانی مشترک در سراسر دنیا امر دشواری است. البته بی شک کار دشواری است، اما من فکر میکنم اگر مسائل را راحت ببینید، می‌توانید تاثیرگذار باشید و همزمان 427000 نفر در اختیار داشته باشید که همگی بخوبی وظایف خود را درک کرده اند.

K: چرا اغلب شرکت‌ها از این توانایی برخوردار نیستند؟

P: بدین سبب که اکثر شرکت‌ها این کار ساده را با به کار بردن 15 متغیر مختلف و یا 20 الگوریتم متفاوت در 170 کشور تبدیل به مسئله پیچیده و بغرنجی نموده‌اند. بنظر من هرگز نمی‌توان با این روش به موفقیت دست یافت. اگر مسئله را پیچیده و دشوار کنید.

درک مسئله و نیز درک نقش‌ها و وظایف افراد، برای آنان دشوارتر شده و در نتیجه، بتدریج شاهد عدم موفقیت تلاش‌های خود خواهیم بود.

K: تا کجا ادامه خواهید داد؟
P: من اکنون بیش از گذشته در مسیر تلاش برای ارتقاء قرار گرفته‌ام. بعنوان مثال، ماه پیش در دانشگاه‌های Tsinghua چین و توکیو ژاپن سخنرانی‌هایی داشتم و طرح سالن‌های شهری (town halls) را در هر دو این دانشگاه‌ها اجرا نمودم. در حقیقت، town halls ابزار انتشار گسترده اخبار (broadcast) می‌باشد که تنها برای افراد حاضر در کنفرانس یا جلسه تهیه نشده است. بلکه به وسیله آن می‌توان اخبار و وقایع را در تمامی نقاط کشور منتشر نمود و پیام خود را به گوش افراد زیادی رسانید.
K: آیا کارمندان IBM در تعیین اهداف این شرکت ایفای نقش می‌نمایند؟
P: بله. بسیار زیاد! در واقع ما برنامه‌ای به نام ترافیک (jams) را در شرکت خود راه اندازی نموده‌ایم که شامل ترافیک‌های ارزش‌گذاری و ترافیک‌های نوآوری هستند. در طرح ترافیک ارزش‌گذاری، ارزش‌ها توسط کارکنان مشخص می‌شوند و در ترافیک نوآوری، مردم با توجه به بخش R&D ما، راه‌حل‌های خود را ارائه می‌دهند. برای انجام این کار نیز از رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنیم، بنحویکه با مردم مستقر در 70 کشور جهان ارتباط برقرار نموده و اقدام به خلق سیستم ارزش‌ها می‌نماییم. بعلاوه، ما در طرح ترافیک نوآوری تحقیقات لازم را انجام داده و از کارکنان می‌خواهیم که تحقیقات ما را به شکل قابل مصرف (اجرایی) درآورند. همچنین مبلغی معادل 100 میلیارد دلار نیز به حمایت از برندگان این طرح‌ها اختصاص داده شده است.
K: چرا برخلاف بسیاری از شرکت‌های فناوری، تیم مدیریت IBM از افراد مسن و قدیمی تشکیل شده است؟
P: تمامی کارمندان حال حاضر من از سابقه کاری 25، 30 یا 35 ساله در این شرکت برخوردارند. زیرا در شرکت ما همانند بسیاری از شرکت‌های دیگر، هر روز افراد جدیدی وارد نمی‌شوند تا پس از مدتی دوستان و آشنایان خود را نیز برای کار به شرکت بیاورند! الگوی کاری ما به هیچ وجه اینگونه نبوده و نیست.

 k: در اوایل دهه 90 شاهد ورشکستگی تقریبی IBM بودیم. دلایل بروز این بحران چه بود؟
P: در آن زمان IBM به ابداع PC دست زد. اما متأسفانه نگرش ما نسبت به PC اشتباه بود، زیرا آن را بعنوان یک ماشین یا ابزار افزایش دهنده میزان تولید در شرکت خود در نظر گرفتیم. در حالیکه شرکت‌هایی نظیر Intel و Microsoft به آن در قالب یک platform (سیستم/نرم افزار) توجه نمودند. در نتیجه، ما این تحول ایجاد شده در بازار را از دست دادیم و درسی که من گرفتم این بود: “هرگز نباید تغییر و تحولات بازار را از دست داد”. باید همیشه به سمت آینده حرکت کرد. من فکر می‌کنم که همه افراد مستقر در IBM از فاجعه دهه 90 آگاهی دارند و شالوده کاری ما پس از آن فاجعه بر این مبنا استوار گردید که هرگز هیچ تغییری را از دست ندهیم. به همین سبب توجه خود را به سوی تحولات بعدی از قبیل: RFID tags، smart phones و ابزارهایی بغیر از PC معطوف نمودیم. اکنون این جمله را بخاطر آوردم که: “تکنولوژی همیشه برمی گردد، اما نه به روشی که ما آن را ترک کرده‌ایم.” تکنولوژی هیچ وقت یکسان و بدون تغییر باقی نمی‌ماند.
K: چشم‌انداز شما برای آینده چیست؟
P: ابر سازمانی (Enterprise cloud)! البته ممکن است کمی اغراق آمیز بنظر برسد، اما هیچ شرکتی نمی‌تواند در بنچمارک‌های ابر سازمانی، ما را شکست دهد. زیرا ما ابداً مصرف‌کننده نیستیم و تلاشی نیز برای مصرف‌کننده بودن ننموده و هرگز سخنی از آن به میان نیاورده‌ایم.
 
K: اما امروزه بسیاری از افراد ماهر و هوشمند بر این باورند که فناوری مصرف کننده در حال پیشی گرفتن از فناوری سازمانی است.
P: فناوری متفاوت IBM می‌تواند در برابر تمام فناوری‌های دگر قد علم کند و فناوری حقیقی را به همگان نشان دهد. ایجاد یک Enterprise کار آسانی نیست و برای دستیابی به آن بایستی میان مشتری و سیستم‌های بهینه‌سازی شده متصل به تمامی سرورها و نرم افزارها، یکپارچگی به وجود آورد. تجزیه و تحلیل عمیق به معنای مصرف کننده بودن نیست. یکپارچه نمودن بخش IT برای دامنه وسیعی از مشتریان امر دشواری است، با این حال IBM موفق به انجام آن شده است و همین عامل ما را از سایرین متمایز می‌سازد.
K: چگونه IBM متوجه می‌شود که وقت آن رسیده تا محصولات خود را تغییر داده و جایگزین محصولات بهتر و ارزان‌تر نماید؟
P: البته توجه داشته باشید که ما قبلاً این کار را انجام داده‌ایم. جریان کامپیوترهای بزرگ پردازنده مرکزی(mainframes) و سپس ظهور PCها و تهدید بازار اقتصادی mainframeها توسط PCهای تازه وارد را بیاد آورید. ما در آن زمان با شکست مواجه شدیم. حال آن را با روند فعالیت‌های امروزی ما مقایسه نمائید. هنگامیکه وارد عرصه ارائه خدمات شدیم، با سود کمی مواجه بودیم و مورد انتقاد قرار گرفتیم. اما شما نباید کسب و کار کم سود و درآمدی داشته باشید، زیرا فاکتور میزان سود است که موقعیت شما را در زنجیره ارزشی مشخص نموده و حائز اهمیت می‌سازد. نکته اصلی در این نهفته است که: اگر آینده کسب و کار خود را از دست بدهید، با عواقب اقتصادی بزرگتری مواجه خواهید شد.
K: هنگامیکه شما دست به تغییر محصولات اصلی خود می‌زنید، مسئله اصلی‌ای که بروز می‌نماید “زمان‌بندی” است.
P: بله، پس در این شرایط چه باید کرد؟ بایستی دو اقدام را انجام دهید. نخست اینکه از طریق ارائه محصولات قدیمی و بی نقص خود اقدام به افزایش حاشیه سود ناخالص نموده و سپس با معرفی محصولات جدید، نفوذ و تسلط خود بر بازار را تسریع نمائید. بنابراین، چالش در همین جا نهفته است. یعنی بایستی دو دسته از عوامل خود را از هم مجزا سازید: تولیدکنندگان پول نقد و نفوذگران به بازار. زیرا هر یک از آنها به الگوی کسب و کار مختص به خود نیاز دارند. چنانچه کسب و کارهای جدید از لحاظ خط حاشیه ناخالص چندان قابل توجه نیستند، می‌توانید با کمک دفتر پشتیبانی شرکت در ایجاد دامنه و قدرت تولید گسترده توفیق یابید. و از آن پس همواره به ارتقاء و توسعه قدرت تولید خود کمک نمایید. در آخرین نقشه راهنمای ما، میزان تولید معادل 5 میلیارد دلار و برای نقشه راهنمای سال 2015، این میزان 8 میلیارد دلار در نظر گرفته شده است. بهترین روش مقابله با ابهام و سردرگمی، افزایش میزان تولید است.
 
K: شما اشاره کردید که IBM قصد دارد از اکنون تا سال 2015 بعضاً به اکتساب از طریق خرید (acquisition) بپردازد. آیا توضیحی در این رابطه دارید؟
P: در حقیقت چهار زمینه اصلی موردنظر برای رشد و ارتقاء آتی شرکت IBM یعنی 1)smarter planet، 2) علم تجزیه و تحلیل، 3) ابر (cloud) سازمانی و 4) سرمایه‌گذاری در20 کشور برتر تحت توسعه، زمینه‌های احتمالی اکتساب از طریق خرید برای شرکت ما محسوب می‌گردند. اکتساب از طریق خرید (acquisition) از دو بعد مختلف برخوردار است: استراتژیک و مالی. از بعد استراتژیک، ما اقدام به تجزیه و تحلیل اموری می‌نماییم که بایستی بصورت بنیادین و یا با اکتساب از طریق خرید انجام گیرند. بنابراین، عملکرد ما تنها به یک اکتساب یا خرید بزرگ و تغییردهنده ختم نمی‌شود.
K: لطفاً درباره چهارچوب مالی شرکت خود توضیح دهید.
P: هدف ما این است که ظرف مدت 5 یا 6 سال، به بازگشت سرمایه اولیه شرکت دست یابیم. از این رو، اقدام به خرید شرکت هایی خواهیم نمود که قصد دارند در تعداد اندکی از کشورها فعالیت نمایند. سپس از طریق استخدام نیروی فروش جدید و آموزش دادن آنها، شرکت‌های مذکور را ارتقاء داده و از بقیه متمایز خواهیم نمود.
 
K: آیا برنامه‌ای در جهت کمک به اقتصاد امریکا دارید؟
P: واشنگتن باید بیش از پیش تفکر خود را به تفکر مدیریتی نزدیک سازد. ما نیاز به سیاستمدارانی داریم که این اندیشه را در سر داشته باشند: “من میخواهم با 100 میلیارد دلار سرمایه، به سوی آینده پیش بروم.” بعنوان مثال به بخش سلامت توجه کنید. اقداماتی نظیر کاربرد فناوری و اصلاح بازار به راحتی می‌توانند سالانه به سودی معادل 200 میلیارد دلار در بخش سلامت دست یابند. حالا ممکن است بپرسید چگونه می‌توان با ذخیره 200 میلیارد دلاری به سوی آینده پیشروی نمود؟ تحلیل‌های هوشمند (Smart analytics) قادرند تا سالانه دهها میلیارد دلار فساد دولتی را کشف نمایند. شما بعنوان یک مدیر می‌توانید این مبالغ هنگفت را در بخش هایی مانند باندهای گسترده، سیستم‌های تصفیه آب و شبکه‌های هوشمند سرمایه‌گذاری کنید. و این امور تنها از عهده کسانی برمی آید که چنین می‌اندیشند: من الان یک مشکل دارم و باید حتماً آن را حل کنم. “هوشمندتر بودن” همیشه بهترین راه حل است.
 
هرگز نباید نگران شرکت‌ها و کشورهای دیگر باشیم. پس رقابت را شروع کنید!
 ‌
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در print

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *