مصاحبه مجله Harvard Business Review با Muhtar Kent مدیر ارشد اجرایی شرکت Coca-Cola

مصاحبه مجله Harvard Business Review با Muhtar Kent مدیر ارشد اجرایی شرکت Coca-Cola

کارفرمایان از 3 دلیل نادرست استفاده می‌کنند تا بگویند جایی برای احساسات در محل کار وجود ندارد.

 

از زمانی که Muhtar Kent سکان هدایت Coca-Cola را در جولای سال 2008 به دست گرفت، چشم‌انداز خود را دستیابی به رشد و توسعه جاه‌طلبانه و بلندمدت قرار داد، گرچه بایستی در بازار گویی مترقی و پیشرفته امریکا به رقابت می‌پرداخت. بطوریکه هدف وی به دو برابر رسانیدن میزان سود شرکت تا سال 2020 میلادی بود. Kent بسیار تلاش نمود تا جوانی و تحول را به فرهنگ درون‌گرا و خودبزرگ بین شرکت‌اش بازگرداند. وی همچنین به سرمایه‌گذاری مجدّد در امر توسعه برند با استفاده از سود سهام پرداخت که خود از هزینه‌ها می‌کاهید. در ذیل مصاحبه سردبیر مجله HBR را با Kent – مدیر ارشد اجرایی شرکت Coca-Cola می‌خوانیم که در آن به مسائل گوناگونی مانند راهکارهای توسعه پایدار، ارزش دستیابی به بیش از 33 میلیون طرفدار و نیز رفتارهای مناسب از سوی یک مدیر اجرایی اشاره شده است:

 

HBR: از زمان مرگ Roberto Goizueta در سال 1997 تاکنون شاهد بوده‌ایم که جانشینان وی بقا و ثبات چندانی در سمت مدیریت ارشد اجرایی شرکت Coca-Cola نداشته‌اند. علت این امر چیست؟ آیا اداره و مدیریت شرکت Coke امری است تا این حد چالش آور و دشوار؟!

 

Kent: البته صحیح است که تا زمان مرگ Roberto شرکت ما مدیران بی دوام و زودگذر زیادی به خود دیده است. اما دو نفر از مدیران ارشد اجرایی کوتاه‌مدت ما نیز در زمانی بغیر از زمان توقف رشد شرکت یعنی در شرایط طبیعی و مطلوب آن، جایگزین شدند. همچنین Neville Isdell مدیر اجرایی پیش از من نیز از ابتدای خدمت خود خاطر نشان نموده بود که پس از بازنشستگی خود برای مدت معینی به اداره شرکت ادامه خواهد داد. زیرا وی بدین نتیجه رسیده بود که شرکت، روحیه خود را از دست داده است. در آن زمان ما حقیقتاً باور به خود و کسب و کار اصلی مان را از دست داده و دچار غرور و خودبزرگ بینی کاذب شده بودیم. خوشبختانه Neville شرایط را به حال قبل بازگردانید و ما را از مردابی که در آن گرفتار بودیم، نجات داد.

 

HBR: اولویت‌های اصلی شما در زمان منصوب شدن به سمت مدیریت ارشد اجرایی در سال 2008 چه بود؟

Kent: من دو اولویت داشتم: “خلق یک چشم‌انداز طولانی مدت” و “احیاء رشد و ارتقا در امریکای شمالی”. در واقع احساس کردم که ما نیاز به یک چشم‌انداز یا یک تصویر مشترک از موفقیت هم برای خود و هم برای شرکایمان در بخش bottling (ریختن نوشیدنی در بطری و آماده سازی بطری‌های نوشابه) داریم که آن را “چشم‌انداز سال 2020” نامیدیم. در واقع چشم انداز 2020 از هدف دو برابر شدن سود کسب و کار طی مدت زمان 10 سال برخوردار بود. البته این طرح برای افراد محتاط و ترسو قابل اجرا نیست، اما مسلماً امکانپذیر خواهد بود.

 

HBR: در این زمینه شرکت شما با چه مشکلاتی مواجه بوده است؟

Kent: ما بصورت درون‌گرا رشد کرده بودیم. در تمام جلسات، فقط خودمان شرکت می‌کردیم و هرگز برای مشاهده تغییرات جهان بیرون، به خارج از شرکت خود توجه نمی‌نمودیم.

 

HBR: چگونه سعی کردید مسائل را تغییر دهید؟

 

Kent: برای این منظور، ما از مردم سراسر دنیا کمک گرفتیم. بطوریکه 400 نفر از مقامات ارشد شرکت را از کشورهای مختلف به کار گرفتیم تا درباره دو مسئله بحث و گفتگو نمایند: چگونه شرکت وارد این شرایط دشوار شده است؟ چگونه می‌توانیم شرکت را از این شرایط نجات دهیم؟ سپس همکاری نزدیکتر و صمیمی تر با شرکاء بخش bottling خود را آغاز کردیم. کلیه جلسات داخلی شرکت را تعطیل نموده، افراد جدیدی را بکار گرفتیم و بالاخره، شرکت را بیش از پیش مستحکم و استوار نمودیم.

 

HBR: تاکنون چه اقدامات مفیدی انجام داده‌اید؟

 

Kent: هم اکنون هشت سال تا رسیدن به چشم‌انداز سال 2020 خود زمان داریم. تاکنون نیز تنها در همین مسیر گام برداشته‌ایم. همچنین نتایج حاصل از بحران پیشین را از دست ندادیم، بلکه موفق شدیم تا بیش از نیم میلیون دلار از هزینه‌های غیرضروری را ذخیره نموده و مقداری از آن را نیز مجدداً به تقویت برندهای خود تخصیص دهیم. تاکنون از معیارهای مناسبی برخوردار بوده‌ایم و توانسته‌ایم رشد و پیشرفت خود را در ایالات متحده احیاء و تقویت نماییم. موفقیت شما در خلق شواهد و تجربیات مثبت در این زمینه به افزایش اعتبار و باورپذیری تان در بازار منجر خواهد شد. چنانچه بتوانیم از برندهای غنی و قدرتمندی برخوردار باشیم، متعاقباً شرکاء bottling ما نیز تمایل بیشتری به سرمایه‌گذاری در کسب و کارمان نشان خواهند داد.

 

HBR: به چه سبب ایالات متحده از بازاری چالش انگیز برخوردار است؟

 

Kent: هنگامیکه ما برای نخستین بار ادعا نمودیم می‌خواهیم به رشد و ترقی در ایالات متحده دست یابیم، همگان تصور می‌کردند که قصد داریم با یک هواپیمای گلایدر بدون موتور به کره ماه سفر کنیم! و عبارت “پیشرفت در امریکا” را نوعی پارادوکس می‌پنداشتند. اما بیش از همه در ایالات متحده فعالیت می‌نماییم. بطوریکه سالیانه تنها مبلغ 3 میلیارد دلار را به سرمایه‌گذاری در امریکا اختصاص می‌دهیم. دلیل این امر نیز چنین است: ایالات متحده تنها کشور غربی ای است که از یک جمعیت جوان رو به رشد برخوردار می‌باشد. چنانکه تا سال 2040، تنها یک چهارم (%25) از جمعیت این کشور بالای 60 سال خواهند بود، درحالیکه این رقم در اروپا و ژاپن به ترتیب به %30 و %40 خواهد رسید.

 

سالهاست که تبلیغات Coke عملاً بر توصیف زمان و گذر زمان متمرکز شده است. تا چد حد احساس نموده اید که لازم است یک شعار یا تصویر جدید از خود توصیف نموده یا ارائه دهید؟ جهان ارتباطات با سرعت سرسام¬آوری در حال رشد و تکامل است. در گذشته بمنظور تأثیرگذاری بر مشتریان، ما نیاز به premium advertising داشتیم. اما امروزه مصرف‌کنندگان از قدرت بیشتری برخوردار شده‌اند و بایستی با آنها ارتباط برقرار نمود. هم اکنون ما بیش از 33 میلیون طرفدار آنلاین در صفحه مربوط به Coca-Cola داریم که خود آنرا بوجود نیاورده ایم، اما یک ابزار بزرگ تبلیغاتی برای ما محسوب می‌گردد. شما همواره به تبلیغات قدرتمندتری نیازمندید، اما تبلیغات تنها بخشی از کار اصلی را تشکیل می‌دهد.

 

برخورداری از 33 میلیون طرفدار اینترنتی برای شما چه ارزش و اهمیتی دارد؟ ارزش آن در امکان گفتگو با طرفداران شما نهفته است. آنان نکاتی را گوشزد می‌نمایند که برای کسب و کار و برند شما حیاتی هستند. مصرف‌کنندگان امروزی نه تنها به سبب کیفیت محصولات، بلکه به علت اعتقاد و باوری که به ماهیت شرکت‌ها دارند، به خرید محصولات آنها اقدام می‌نمایند. بی شک این امر لزوم ادراک صحیح از پایداری و ثبات را می‌طلبد. رویکرد مورد نظر شما برای دستیابی بدان چیست؟

 

ما در Coca-Cola از یک باور ساده برخورداریم مبنی بر اینکه اگر موفق به خلق جوامع پایدار در مناطق عملیاتی خود نشویم، مسلماً قادر به توسعه یک کسب و کار پایدار و باثبات نیز نخواهیم بود. لازم است تا این مسئله بطرزی عمیق در بستر کسب و کار شما جای گیرد، نه اینکه تنها در گزارش مسئولیت اجتماعی شرکت تان ذکر شده باشد.

 

HBR: چگونه می‌توان این مسئله را در شرایط دشوار تعریف نمود؟

 

Kent: ما نخستین شرکتی بودیم که مسئله خنثی‌سازی آب(صرفه جویی در میزان مصرف آب) را هدف خود قرار داد. همچنین اموری مانند بسته‌بندی و بازیافت را خودمان بر عهده گرفته‌ایم و تلاش می‌کنیم تا کسب و کار خود را بدون افزایش کاربرد کربن در محصولاتمان توسعه دهیم. بعلاوه، ما نخستین شرکت تولیدکننده نوشیدنی هستیم که اقدام به تولید فرمول بطری سبز (ساخته شده از مواد گیاهی) نمود. هم اکنون در ساخت %30 از بطری‌های ما، استفاده از صمغ نیشکر جایگزین سوخت‌های فسیلی شده است.

 

گذشته از آن، ما متعهد به مشارکت در اموری مانند کمک به افزایش توان زنان در جامعه و راه‌اندازی برنامه تحصیلی جهت فرستادن جوانان به دانشگاه‌ها شده ایم. همچنین تلاش می‌کنیم تا از طریق تأمین آب، امکانات تحصیلی، ساخت بیمارستان و غیره به جوامع سراسر دنیا یاری رسانیم. بطوریکه پس از وقوع زمین لرزه در استان Sichuan چین، شرکت ما اقدام به ساخت بیش از 50 مدرسه در این منطقه نمود.

 

مطمئناً قبل از انجام ابتکارات مذکور نیز کارمندان شرکت Coca-Cola خود را شهروندان خوبی می‌پنداشتند. اما عرصه تجارت در حال تغییر و تحول دائمی است و مصرف کنندگان هر روز انتظارات بیشتری از شرکت‌ها دارند. شما چگونه با وجود این انتظارات، کسب و کار خود را ادامه خواهید داد؟

 

بهترین روش برای ادامه مسیر آن است که با خودتان کاملاً صادق باشید و از خود بپرسید که آیا این کار را بدان سبب که خوب بنظر می‌رسد انجام می‌دهم یا بدان سبب که بخشی از فلسفه کسب و کار من است؟ و زیبایی نهفته در این نوع تفکر آن است که در اغلب موارد حقیقتاً به سود کسب و کار شما نیز تمام خواهد شد.

 

HBR: شرکت شما بخاطر استفاده فراوان از آب طی سال‌های متمادی (بعنوان مثال در هندوستان) مورد انتقاد قرار گرفته است. آیا این انتقادات را می‌پذیرید؟

دقیقاً به همین علت است که هدف خود را دستیابی به مزیت خنثی سازی آب تا سال 2020 قرار داده ایم. سالانه 350 میلیارد لیتر آب توسط شرکت Coca-Cola مصرف می‌گردد. خنثی سازی آب بدان معناست که برای هر لیتر آبی که مصرف می‌کنیم، 1 لیتر آب ذخیره نماییم. بدین معنا که مصرف را به نصف کاهش دهیم. حال چگونه؟ از طریق کاهش میزان آب مصرفی در کارخانجات خود، تصفیه آبی که بدان نیاز نداریم و نیز ایجاد پروژه‌های بهره‌برداری در سراسر جهان. بایستی میزان مصرف آب شرکت شما از سوی مرجع دیگری اندازه‌گیری شود که در مورد شرکت ما این مرجع، صندوق جهانی حیات وحش (World Wildlife Fund) می‌باشد. در نهایت، چنانچه مصرف آب شما کاهش یابد، از هزینه‌ها نیز کاسته خواهد شد.


HBR: البته مسئله سهامداران چندان مطرح نیست. مسئله مهم آن است که بدون هر نوع بهره اقتصادی، امکان بقا و ارتقاء تلاش‌ها در زمینه پایداری، در هیچ نقطه از جهان وجود ندارد. اما مزیت ناشی از ساخت مدرسه و بیمارستان برای شما چه خواهد بود؟!


ساخت مدارس و آب رسانی به مناطق محروم به ما کمک می‌کند تا جوامع پایداری را بنا نهیم. و برای شرکتی همانند Coca-Cola که در 206 بازار سراسر جهان فعالیت می‌کند، خلق جوامع پایدار شاید بتواند بقای کسب و کار آن را تا 125 سال دیگر تضمین نماید.


HBR:شما قبلاً بیان داشته‌اید که مقصر شمردن شرکت‌های تولید کننده نوشیدنی‌های سالم در اپیدمی شدن چاقی در جهان منصفانه نیست، زیرا این شرکت‌ها تنها مسئول درصد کمی از کالری‌های فراوانی هستند که مردم مصرف می‌کنند. اما از آنجائیکه نوشیدنی‌های قندی و شیرین قطعاً با معضل چاقی در ارتباط می‌باشند، چرا تولید آنها هنوز ادامه دارد؟

شرکت ما در قالب یک کسب و کار و تجارت نمی‌تواند به تنهایی معضل بزرگ و پیچیده‌ای مانند چاقی را حل و فصل نماید. با این حال طی 20 سال گذشته کالری موجود در نوشیدنی‌های خود را تا حد چشمگیری کاهش داده‌ایم. گرچه نرخ چاقی در ایالات متحده به شدت رشد نموده است، اما شرکت ما 3 گزینه را در اختیار مصرف‌کنندگان قرار داده است: محصولات فاقد کالری، کم کالری و پر کالری. و از طریق برچسب‌های شرح کالری‌ها بر روی محصولات خود، مصرف‌کننده را آگاه می‌نماییم. همچنین بسیار سعی داریم تا در حل این مشکل سهمی داشته باشیم. اما این مسئله را که تنها ما ایجاد کننده معضل چاقی بوده ایم، تکذیب می‌نماییم. در واقع همگی ما مسئولیت آگاه سازی و اطلاع‌رسانی درباره برنامه‌های چرخه زندگی صحیح به مردم را بر عهده داریم.

HBR:شما Coca-Cola را با عناوینی مانند “یک ایده، یک چشم انداز، یک احساس” توصیف نموده‌اید. این کلمات چه معنایی دارند؟


Coca-Cola چیزی فراتر از یک محصول است، زیرا حس تازگی جهانی و لحظات شادی آور را به ارمغان می‌آورد. سال گذشته من برای افتتاح یک کارخانه به Hohhot در مغولستان سفر کردم. واقعاً شبیه یک جشن بزرگ بود! زیرا Coca-Cola میخواست به آنجا قدم بگذارد و باوری از آینده بهتر در ذهن همگان نقش بسته بود. در حقیقت می‌توان گفت که Coca-Cola نوعی نمایش بی‌نظیر فلسفه خوش‌بینی به آینده است. با توجه به قدرتی که برند شما دارد، چرا نام شرکت خود را بطور برجسته‌تر بر روی تمامی محصولاتتان مانند بطری‌های آبمیوه، آب آشامیدنی و سایر نوشیدنی‌ها به نمایش نمی‌گذارید؟! زیرا برندسازی به این روش نمی‌تواند کارایی زیادی داشته باشد. نخستین بار Coca-Cola 125 سال پیش توسط John Pemberton یک داروساز مبتکر ابداع شد که توانست طعمی خاص را در یک بسته‌بندی اختصاصی ارائه دهد. بهتر است به یک بطری اختصاصی بیاندیشید که اگر در تاریکی نیز آن را در دست بگیرید، فوراً متوجه خواهید شد که بطری Coca-Cola است! بنابراین، نام شرکت نمی‌تواند مانند چتری از تمامی برندهای ما محافظت کند، زیرا هم اکنون ما 15 برند میلیارد دلاری در اختیار داریم.

HBR:شما دو سال پیش سعی کردید که برند بزرگترین شرکت تولید آبمیوه خالص چین یعنیHuiyuan Juice Group را خریداری کنید که البته دولت چین با آن مخالفت نمود. از این جریان چه درسی گرفتید؟


درسی که گرفتیم این بود که چین هنوز آمادگی فروش برند ملی خود به یک شرکت خارجی را ندارد. در تاریخ تمامی ملت‌ها نوعی تکامل وجود دارد. چین مدتهاست که در جاده سرمایه‌گذاری و کاپیتالیسم قدم گذاشته است، با این حال بخش‌هایی از این کشور هنوز کاملاً در مسیر تکامل قرار نگرفته‌اند. حال چه زمانی این روند تغییر خواهد کرد؟ امروزه تقریباً 100 میلیارد دلار از سرمایه امریکا در چین و حدوداً 5 میلیارد دلار از سرمایه‌گذاری مستقیم چین در امریکا صورت می‌پذیرد. از این رو با یک نسبت 20 به 1 مواجه هستیم. شاید اگر روزی این نسبت به 4 به 1 کاهش یابد، موانعی مانند آنچه بر سر راه ما می‌باشد، از میان برداشته شوند.


اجازه دهید درباره موضوع رهبری صحبت کنیم. Goizueta یک مدیر اجرایی فیلسوف بود. شما از کدام دسته مدیران ارشد اجرایی هستید؟

من دوست دارم همزمان به تمامی جزئیات بپردازم – حتی رفتن به موتورخانه کارخانه – و در شرایط تعیین استراتژی، چشم انداز و جهت گیری شرکت نیز در سطوح بالای تصمیم‌گیری حضور داشته باشم. هنگامیکه شما مدیر ارشد اجرایی شرکتی هستید که 140000 کارمند در 206 بازار جهان دارد، براحتی می‌توانید تأثیر گذار باشید.


HBR:چگونه در کسب و کار خود تأثیر مثبت و مفید باقی می‌گذارید؟


من ترجیح می‌دهم بار چندان سنگینی برندارم. یعنی به اندازه توان خودم مسئولیت تقبل کنم و نیز رفتاری اجتماعی و دوستانه داشته باشم. از کلمه “من” حتی الامکان استفاده نمی‌کنم و در عرصه‌های عظیم، بر مشارکت از طریق یک تیم شامل کارمندان، شرکاء، مشتریان و سهامداران ارزش زیادی می‌نهم. بعلاوه، به بازدید از سوپر مارکت‌ها و ملاقات با مشتریان‌مان علاقه زیادی دارم. زیرا وقتی مصرف‌کنندگان روزانه 7/1 میلیون بار محصولات شما را به خانه هایشان راه می‌دهند، باید حتماً شاید این اتفاق عظیم باشید.


درست است. اما واقعاً فکر می‌کنید یک مدیر ارشد با رفتن به فروشگاه‌های محصولات Coke استفاده بهینه‌ای از زمان خود می‌نماید؟

بله، زیرا چیزهای زیادی فرا خواهید گرفت. و همچنین لازم است تا دیگران شما را ببینند، چون ما یک کسب و کار مردمی داریم و یکی از بزرگترین شرکت‌های خصوصی در جهان محسوب می‌شویم. بنابراین اهمیت دارد که هر یک از کارمندان ما که با مشتریان ارتباط دارند، از انگیزه و روحیه خوبی برای انجام شغل خود برخوردار باشند. این امر به معنای احساس غرور و افتخار نسبت به کار شماست.

HBR:آیا شما معمولاً به مطالعه تئوری‌های مدیریتی و بکارگیری بهترین آنها در کسب و کار خود می‌پردازید و یا یک رئیس خود محور هستید؟

من اغلب خود محور هستم. البته همیشه مجله Harvard Business Review را می‌خوانم و معتقدم که در جهان امروز “مشاهده”، عاملی است حیاتی برای دستیابی به موفقیت. شما نمی‌توانید تنها در خانه یا دفتر خودتان بنشینید و مطالعه کنید. بلکه لازم است تا سایرین را ببینید و همچنین دیده شوید.


HBR:بزرگترین اتفاقی که منجر به هدایت مسیر شغلی شما تا به اینجا شد، کدام است؟

پس از آنکه دو سال در شرکت Coca-Cola واقع در ایالات متحده مشغول به کار بودم، فرصتی دست داد تا برای کار به رم سفر کنم و ریاست بخش تبلیغات و ترویج فروش را بر عهده گیرم. اما پس از دو سال و نیم کار در رم، دفتر شرکت به سبب سازماندهی مجدد تعطیل شد و من بیکار شدم. تقریباً زمانی که تصمیم گرفته بودم دوباره به ایالات متحده بازگردم، یکی از همکاران سابقم که تنها یکبار وی را در در Coca-Cola دیده بودم (و گمان میکنم تاحدی بر زندگی او تأثیر داشتم)، با من تماس گرفت و قرار جلسه‌ای را ترتیب داد. در حقیقت او باعث بروز اتفاق بزرگ زندگی من شد تا بتوانم در آمستردام شغلی بدست آورم. درسی که باید از این جریان بگیریم چنین است: همیشه نان درست کنید و به دیگران نیز نان بدهید. هیچ وقت به تنهایی از نان تان لذت نبرید.


HBR:تفکّر شما درباره طرح جانشینی در شرکت‌ها چیست؟

بهترین روش برای اجرای آن کدام است؟ برای اجرای صحیح طرح جانشینی، بایستی افراد دارای استعدادهای برتر را حداقل در دو سطح از شرکت خود شناسایی نموده و درباره این افراد با ریاست ارشد عملیاتی خود گفتگو نمایید. همچنین این افراد مستعد را تحت آزمون مسئولیت‌های انعطاف پذیری در شرایط دشوار قرار داده و نتایج را به مدیر ارشد خود ارجاع دهید. اطمینان حاصل نمائید که هیئت مدیره شرکت شما، افراد مستعد شرکت را بخوبی می‌شناسند.



HBR:در اینجا سؤالی را از شما می‌پرسم که تاکنون از بسیاری از مدیران ارشد اجرایی پرسیده‌ام: مبلغ جبران خسارت مربوط به سال گذشته شرکت شما معادل 24 میلیون دلار بوده است. آیا واقعاً ارزشش را داشته است؟

نخست اینکه روش پرداخت خسارات در شرکت ما بصورت طولانی مدت می‌باشد. میزان سود شرکت ما در سال گذشته بیش از 7 میلیارد دلار در بخش‌های انفرادی و سهامداران بوده است. همچنین ارزش سهامدار %26 بوده که بطرزچشمگیری از شاخص Dow Jones نیز فراتر بوده است. البته ارتباطی در این میان نهفته است: هنگامیکه دارایی شما بیشتر می‌شود، میزان جبران خسارات نیز افزایش می‌یابد. بمنظور سنجش میزان قدرت و حاکمیت یک مدیر ارشد اجرایی بایستی دو نکته در نظر گرفته شود: ارزش شرکت در مقایسه با زمان آغاز به کار وی – و مهم‌تر از آن – ارزش شرکت پس از گذشت دو یا سه سال از پایان خدمت وی.

HBR:فکر می‌کنید تا چه حد در چالش رقابت با Pepsico و مدیر ارشد آن Indra Nooyi قرار دارید؟

من از رقابت با این رقیب اصلی بین المللی Coca-Cola و نیز سایر رقبای محلی از اقصی نقاط جهان استقبال می‌کنم. این امر منجر به پیشرفت ما می‌شود و بعنوان یک کسب و کار مجزا، ما را صادق تر و سالم تر می‌سازد. آیا شما نام آن را رقابت می‌گذارید؟ البته هر کس می‌تواند به روش خودش فکر کند.

 ‌
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در print

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.