چگونه مدیران ارشد اجرایی می توانند بازخورد موردنیاز خود را از کارمندان شان دریافت نمایند؟

ممکن است این ادعا تاحدودی با تصوّر عمومی مغایرت داشته باشد، اما “صبر و تحمّل” بزرگترین مزیت و کیفیتی بوده است که طی تغییر و تحولات سریع دهه اخیر، شرکت LG را از یک سازنده تقریباً گمنام در عرصه کالاهای مصرفی به برندی ممتاز با سهام رو به رشد در بازار وسایل خانگی و تلویزیون های صفحه تخت مبدل نمود.

اگرچه مدیران اجرایی روز به روز سمت های ارشد سازمانی را بیش از پیش به خود اختصاص می دهند، اما شاهد آن هستیم که این افراد با عملکردهای سازنده و بازخوردهای استراتژیک کمتر و ضعیف تری از سوی کارمندان خود مواجه هستند. برای حل این معضل، ایشان می توانند از همکاران خود در رده های پایین تر کمک بگیرند.

هر گاه شما برای خدمت در سمت مدیریت ارشد اجرایی انتخاب شوید، بی شک از یک سری مهارت ها و استعدادها برخوردار بوده اید که منجر به افزایش تأثیرگذاری شما در کسب و کارتان خواهد شد. برای رسیدن به این سطح از موفقیت، ممکن است برخی مربیان و افراد راهنما، پیشرفت شما را مورد نظارت قرار داده، شما را تشویق به توسعه استعدادهایتان نموده و در صورت لزوم، شما را مورد برخی انتقادات قرار داده باشند که اگرچه علاقه ای به شنیدن آنها نداشته اید، اما شنیدن این انتقادات بمنظور ادامه مسیر موفقیت تان، برای شما ضروری بوده است.

در این مرحله از کسب‌وکار شما، ممکن است اکثر همکاران تان در سمت های پایین تر از شما قرار گرفته باشند. در شرایطی که کار شما توسط هیئت مدیره یا ریاست ارشد سازمان “مورد نظارت” قرار می گیرد، امکان دارد سایر مدیران از نظارت مستقیم بر کار و رفتار روزانه تان صرفنظر نموده و در عوض، قضاوت های آتی آنان در مورد شما بر اساس ارائه نتایج کاریتان در جلسات رسمی و یا بر مبنای گزارشات دست دوم کارمندان زیردست تان صورت پذیرد.

از این رو، بسیاری از مدیران اجرایی در نهایت بدین نتیجه دست می یابند که هر چه به سمت های ارشد سازمانی ارتقاء می یابند، از نظارت مدیران بر کار آنها کاسته شده و بیش از پیش درباره عملکرد و نیاز خود به پیشرفت، گیج و سر درگم می شوند. بعلاوه، این دسته از مدیران اجرایی تا حد زیادی از انتقادهای سازنده و تأثیرگذار دیگران محروم می گردند. زیرا معمولاً کارمندان زیردست آنها انتقاد از رئیس خود را نوعی اهانت به وی تلقی نموده و تصوّر می کنند که انتقادات سازنده آنها با عدم توجه مواجه خواهد شد. همچنین بسیاری از مدیران ارشد اجرایی بطور غیرعمد این احساس را در اطرافیان خود بوجود می آورند که گرچه ادعای استقبال از انتقادات سازنده را دارند، اما در حقیقت علاقه ای به شنیدن انتقادات از سوی دیگران ندارند. با رسیدن به این مرحله شغلی مشخص می گردد که ایشان به میزان کافی بر توسعه روابط دو جانبه و مبتنی بر اعتماد با کارمندان پایین دست خود که منجر به دریافت بازخورد و مشاوره آسان تر می گردد، تمرکز ننموده اند.

اما در اکثر موارد شاهد آن هستیم که این دسته از مدیران اجرایی پس از دریافت بازخورد در ارزیابی های پایان سال (که اغلب در قالب برنامه بازخورد 360 درجه انجام می گیرد)، از مشاهده انتقادات ویژه از روش مدیریتی، رویکرد ارتباطات و مهارت های فردی خود بسیار شگفت زده و متعجب می شوند. و بدتر از آن اینکه ایشان از وجود نگرانی های فراوان دیگران درباره استراتژی، تصمیمات تاکتیکی کلیدی و اولویت های عملیاتی در کسب و کار خود مطلع می گردند. البته این مدیران ممکن است بالاخره (البته اغلب با تأخیر فراوان) متوجه شوند که زمزمه های انتقادات و نگرانی های گوناگون بطور گسترده در یک زمان معین و بدون اینکه خود از آنها مطلع باشند، میان کارمندانشان رواج داشته است.

من خود شخصاً طی 25 سال گذشته و از زمان ورودم به مدرسه تجارت هاروارد، در سمت مدیریت اجرایی و نیز در نتیجه کار کردن با مدیران اجرایی متعدد شاهد این پدیده بوده ام. همچنین مشاهده نموده ام که مدیران اجرایی – در برخی موارد بدون خود آگاهی – تمایلی به شنیدن انتقادات سازنده و نصیحت های استراتژیک دیگران ندارند. بنابراین، من سعی نمودم که طی چندین سال گذشته تا حد زیادی بر روی گزارشات مستقیم کارمندانم کار کنم و به بسیاری از مدیران اجرایی نیز پیشنهاد کرده ام که رویکردهای ویژه ای را برای دریافت بازخورد موردنظر خود از سوی کارمندان ارائه و توسعه دهند.

هدف از نگارش این مقاله نیز قرار دادن این رویکردها در قالب پند و اندرزهای خاص و قابل اجرا می باشد. برای نیل بدین هدف، امید است بتوانیم شما را درباره این حس گریز از انتقادپذیری آگاه نموده و رویکردهای نوینی را برای کسب بازخورد بهتر علی الخصوص از سوی کارمندان پایین دست پیشنهاد نماییم که خود منجر به پیشرفت عمده عملکرد شما خواهد گردید. علاوه بر آن، در این مقاله درباره گام های آتی در جهت کسب راهنمایی های استراتژیک مفیدتر در زمینه کسب و کار یا سازمان غیرانتفاعی خود بحث و بررسی خواهد شد. بنظر می رسد که با انجام این اقدامات، شما از توانایی دستیابی به فرآیند بازخورد برخوردار گردیده و قابلیت خود را در زمینه ساخت سازمان، صلاحیت ها و حرفه تان به کار خواهید گرفت.

شبکه ای از مدیران پائین دست خود (Junior Coaches) تشکیل دهید:

یکی از نخستین سؤالاتی که من از مدیران ارشد اجرایی می پرسم این است: “راهنما و مربی شما کیست؟” بسیاری از آنها در پاسخ من تعدادی از افراد راهنمای خارج از شرکت و یا شاید برخی اعضاء هیئت مدیره را نام می برند. البته این افراد (بیش از آنکه مربی و مدیر باشند)، اشخاصی ناصح و راهنما هستند، زیرا مستقیماً رفتار و تصمیمات شما بعنوان یک مدیر اجرایی را تحت نظر ندارند. متأسفانه، نصایح آنان نیز تنها به اندازه نوشته های پندآموز تأثیرگذار بوده و در صورت مواجهه با نقاط کور (موانع صعب العبور) و عدم آشنایی کافی فرد راهنما با مدیر اجرایی مربوطه از نتیجه مثبت و رضایت بخشی برخوردار نخواهند بود.

از این رو، مدیران ارشد اجرایی اغلب در پاسخ به این پرسش من که: “چه کسی حقیقتاً و بطور مرتب بر رفتار شما نظارت دارد و چیزهایی را که دوست ندارید بشنوید به شما می گوید؟” سکوت می نمایند.

پس از پرسیدن این سؤال از مدیر ارشد اجرایی یک شرکت داروسازی دقیقاً با همین واکنش مواجه شدم. وی از اینکه به سختی می تواند میان اعضاء تیم مدیران ارشد خود بر سر برخی تصمیم گیریهای استراتژیک کلیدی، اجماع و اتفاق نظر به وجود آورد، شکایت می نمود. این تصمیمات شامل تولید داخلی ترکیبات اولیه دارویی و یا تولید آنها از طریق سرمایه گذاری مشترک می باشد. این نوع تصمیم گیری ها تبعات گسترده ای از جمله مسئله تأمین سرمایه اساسی موردنیاز بمنظور اخذ تأئیدیه FDA (سازمان جهانی غذا و دارو) جهت تولید یک داروی جدید را در پی داشت. مدیر ارشد اجرایی این شرکت معتقد بود که اجرای این امور تا حد زیادی نیازمند رسیدن به اتفاق آراء می باشد، زیرا بر تمامی دپارتمان های شرکت تأثیر خواهد گذاشت. وی بیش از همه به تیم مدیریت ارشد خود می اندیشید، اما هر چه می گذشت، بیشتر ناامید می شد.

حقوق مادی و معنوی این مقاله متعلق به مدرسه عالی کسب و کار ماهان است.