نام شش سیگما، از اصطلاحات آماری گرفته شده است. سیگما نماد ریاضی انحراف معیار[1] است شش سیگما، معیاری برای حداکثر تعداد عیوب مجاز در یک سیستم است. در سطح شش سیگمای مطلوب، باید 99.999998 درصد کل محصولات از کیفیت خوبی برخوردار باشند؛ یعنی در این صورت است که محصولات در محدوده قابل تحمل برای سیستم قرار میگیرند. این بدان معناست که نباید بیش از 3.4 محصول معیوب در یک میلیون محصول تولید شود. میتوان با کاهش تغییرات و نوسانات فرآیند ساخت و کنترل آن، به این سطح دست یافت. باید برای رسیدن به این سطح کیفی، فرآیندها بهبود یابند. با این حال، بهبود فرآیند و کیفیت هدف نهایی نیست، هدف اصلی بهبود مالی است.
اولین بار در شرکت موتورولا از مفهوم شش سیگما استفاده شد. در سال 1987 موتورولا از این قانون، برای پیروزی در رقابت سنگین با ژاپن و برای بهبود کیفیت محصولات خود استفاده کرد. مهندسان موتورولا به این نتیجه رسیدند که استاندارد مورد استفاده آنها (یعنی وجود یک نقص در هر 1000 واحد) مناسب نیست. بنابراین تصمیم گرفتند که عیوب را بر اساس مبنای یک نقص در یک میلیون اندازهگیری کنند. شرکتهای ژنرال الکتریک (بزرگترین کمپانی سازنده موتور درجهان) و AlliedSignal، این روش را توسعه دادند. این شرکتها، با بهرهگیری از این قانون و با صرفهجویی میلیاردها دلار و در عین حال بهبود رضایت مشتری، به مزایای بزرگی دست یافتند. امروزه پروژههای شش سیگما نه تنها در شرکتهای تولیدی، بلکه در شرکتهای خدماتی نیز پیادهسازی میشوند. در شش سیگما ادعا میشود که مشکلات فرآیند و کسب و کار، با تمرکز بر کاهش نوسانات یا تغییرات قابل حل است. بر این اساس، مدیریت میتواند با استفاده از مجموعهای از ابزارهای آماری برای درک نوسانات یک فرآیند، نتیجه آن فرآیند را پیشبینی نماید. اگر نتیجه رضایت بخش نباشد، میتوان از ابزارهای آماری دیگر برای درک بیشتر عناصر مؤثر بر فرآیند استفاده کرد.
[1] خطای استاندارد
از شش سیگما برای بهبود عملکرد عملیاتی یک سازمان و شناسایی و رفع نواقص سیستم استفاده میشود. پروژههای شش سیگما با بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان فرآیند، دستیابی به نتایج مالی بهتر را امکانپذیر میکنند. در هر پروژه شش سیگما باید بر بهبود اوضاع مالی و صرفهجویی در هزینهها تمرکز شود. بر اساس فلسفه شش سیگما، مدیریت ارشد نباید به پروژهای که هدف آن پسانداز حداقل 175000 دلار نباشد، مجوز بدهد. شش سیگما یک روش از بالا به پایین است که در آن باید مدیران، هدف هر پروژه را اعلام کرده و آن را ممیزی نمایند. بر این اساس، باید کارمندان سازمان پروژهها را به روشی بسیار ساختاریافته انجام دهند. بر این اساس، وظایف و نقشها به شرح زیر تعیین میشوند:
مدیران اجرایی ارشد: مدیر عامل یا سایر اعضای تیم مدیریت اصلی که دید کلی واضحی از پروژههای شش سیگما دارند.
استادان یا مستر با کمربند سیاه شش سیگما: دارندگان کمربند سیاه در شش سیگما کسانی هستند که به اصول آماری آشنایی کامل داشته و بر فعالیتهای انجام شده در پروژه نظارت میکنند.
اعضای با کمربند سیاه : مدیران پروژه که مدیریت کلی پروژه را بر عهده دارند.
اعضای با کمربند سبز: مدیران بخشی از یک پروژه که پروژه شش سیگما را اجرایی میکنند و به جمعآوری دادهها و تحلیل پروژههای کمربند سیاه میپردازد.
اعضای تیمهای پروژه: هر کمربند سبز، یک تیم پروژه مدیریت میکند. این اعضا تکنیکهای شش سیگما را آموختهاند.
زیرساخت یک پروژه شش سیگما برای هر سازمانی منحصر به فرد است. با این وجود، میتوان الزامات کلی مورد نیاز برای اجرای موفق این پروژه را بر اساس نوع و هدف هر پروژه و با در نظر گرفتن موارد زیر تعیین کرد:
● درک مناسب ابزار و تکنیکهای آماری،
● تخصیص منابع کافی در مرحله تعریف پروژه،
● تخصیص منابع کافی در مرحله اجرای پروژه،
● رهبری مدیران کارآمد و متعهد،
● انجام تغییرات فرهنگی مورد نیاز قبل از پیادهسازی،
● داشتن یک برنامه ارتباطی موثر با سایر کارکنان،
● ارائه آموزشهای کافی برای تیمهای بهبود و تحول،
● داشتن کمربند مشکی و وجود قابلیت تسهیلگری.
شش سیگما مشتمل بر پنج مرحله تعریف، اندازهگیری، تجزیه و تحلیل، بهبود و کنترل است (که معمولاً به عنوان DMAIC شناخته میشود). در ادامه به توصیف مختصر هر یک از این موارد میپردازیم:
1- تعریف کردن: در ابتدا ضرورت دارد که فرآیندهایی نیاز به بهبود دارند، مشخص شده و همچنین اهداف بهبود به خوبی تعریف شوند (SMART برگرفته از ابتدای 5 واژه انگلیسی به معنای مشخص ، قابل اندازهگیری ، قابل دستیابی ، واقعبینانه یا واقعگرایانه و زمانبندی شده است که همگی مشخصات یک برنامه زیرکانه و خوب را به ذهن میآورند).
2- اندازهگیری: پس از مرحله تعریف، دادههای مربوطه برای ارزیابی عملکرد فرآیند فعلی و به منظور مقایسه در آینده جمعآوری میشوند.
3- تجزیه و تحلیل: تفاوت بین حالت فعلی و حالت مطلوب در این مرحله مشخص میشود.
4- بهبود: در مرحله بعدی، فرآیند بر اساس تجزیه و تحلیل بهینهسازی میشود.
5- کنترل: باید فرآیندهای جدید بهبود یافته، کنترل شده و به رسمیت شناخته شوند.
شش سیگما، شامل تکنیکهای سختافزاری و نرمافزاری است. تکنیکهای سختافزاری شامل رویکرد حل مسئله ساختاریافته، ابزارهای کنترل فرآیند آماری (که با استفاده از چرخه بهبود DMAIC پیادهسازی میشوند) و تکنیکهای مدیریت پروژه است. تکنیکهای نرمافزاری شامل مدیریت افراد، خلاقیت و انگیزه بهبود هستند.
در پروژههای شش سیگما، از محکزنی یا بهینهکاوی (به فصل 18 مراجعه شود) استفاده میشود. در این کار، ویژگیهای مهم محصول، مشتری، فرآیند داخلی و سیستمهای تولید با محصولات و فرآیندهای رقبا مقایسه میشود. انجام این مقایسه، برای مدیریت مالی مفید است؛ زیرا مقایسهی سطح فرآیند، استفاده از تکنیکهای شش سیگما را امکانپذیر میکند.
در پروژههای شش سیگما، در اختیار داشتن چشمانداز و اشتیاق برای پیادهسازی اهمیت زیادی دارد، اما لازمه پروژههای موفق، وجود یک زیرساخت کاملاً تعریف شده برای آموزش، پشتیبانی و هماهنگی پروژه است.
Breyfogle III, F.W. (2003) Implementing Six Sigma: Smarter Solutions using Statistical Methods. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.
Van Assen, M.F., Notermans, R. and Wigman, J. (2007) Operational Excellence New Style. The Hague: Academic Service (in Dutch: Operational Excellence nieuwe stijl).