شبکه‌ی محصول/بازار آنسوف ، روشی منطقی را برای تعیین محدوده‌ی عملکرد و مسیر توسعه‌ی استراتژیک یک شرکت در بازار ارائه می‌دهد. توسعه‌ی استراتژیک شرکت شامل دو نوع استراتژی مرتبط با هم است: استراتژی پورتفولیو و استراتژی رقابتی .
استراتژی پورتفولیو، اهدافی را برای هر یک از ترکیبات محصول/بازار شرکت را مشخص کرده و به نکات موجود در این حوزه اشاره می‌کند. استراتژی رقابتی، مسیری را که باید برای رسیدن به آن اهداف طی شود، مشخص می‌کند.
در محیط شبکه‌ی محصول/بازار آنسوف، اهداف (استراتژی پورتفولیو) به شکل انتخاب یک بردار رشد، معرفی شدند که محدوده‌ی عملکرد نهایی آیندهی کسبوکار را مشخص می‌کنند. بردار رشد در دو بُعد محصولات و بازارها نشان داده میشود (شکل 1.1).
آنسوف بعدها بردار رشد جغرافیایی را معرفی کرد و آن را جایگزین بردار رشد در شبکه‌ی محصول/بازار خود کرد (شکل 2.1). بردار رشد جغرافیایی دارای سه بُعد است که شرکت می‌تواند برای تعریف محدوده‌ی عملکرد کسبوکار مورد نظر خود در آینده از آنها استفاده کند:
● نیاز بازار (برای مثال، نیاز به حمل و نقل شخصی یا نیاز به تقویت سیگنال‌های الکتریکی).
● فناوری محصول/خدمت (برای مثال، فناوری مدار مجتمع)؛
● جغرافیای بازار (برای مثال، مناطق یا دولت‌های ملی).
شکل 2 .1 ابعاد بردار رشد جغرافیایی آنسوف: نیاز بازار؛ محصولات/خدمات و فناوری‌ها؛ و جغرافیای بازار
منبع: اقتباس از آنسوف (1987)
این سه بُعد با هم یک مکعب را تشکیل می‌دهند و ترکیبات مختلف و مسیرهای استراتژیک را برای یک شرکت ارائه می‌دهند. انتخاب‌های نهایی از یک سو با فناوری‌های موجود خدمات‌رسانی به مناطق فعلی را ادامه می‌دهند تا به نیازهای سنتی پاسخ دهند و از سوی دیگر با فناوری‌های جدید به مناطق جدید وارد می‌شوند تا به نیازهای جدید پاسخ دهند.
انتخاب یک مسیر و یک استراتژی برای رشد شرکت به عوامل متعددی بستگی دارد، از جمله: سطح ریسک موجود؛ مجموعه محصولات و بازارهای فعلی؛ و اینکه آیا سازمان می‌خواهد محصولات یا بازارهای جدید یا موجود را توسعه دهد یا خیر. به‌منظور برنامه‌ریزی سیستماتیک برای آینده، ضروری است که مدیران، شکاف میان جایگاه فعلی و جایگاه مطلوب شرکت را درک کنند. می‌توان از شبکه‌ی محصول/بازار آنسوف و مکعب آنسوف به‌عنوان چارچوبی برای شناسایی مسیر و فرصت‌های رشد شرکت استفاده کرد.
آنسوف چهار مؤلفه را معرفی کرد که استراتژی پورتفولیو را دربرمی‌گیرد و به تعیین محدوده‌ی عملکرد کسبوکار مورد نظر در آینده کمک می‌کند:
1 بردار رشد جغرافیایی
2 مزیت رقابتی
3 هم‌افزایی‌ها
4 انعطاف‌پذیری استراتژیک
بردار رشد جغرافیایی را می‌توان با مکعب آنسوف و از طریق اتصال محدوده‌ی عملکرد فعلی کسبوکار با محدوده‌ی عملکرد ترجیحی آیندهی کسبوکار مشخص کرد.
مزیت رقابتی، هم برای فعال‌کردن محدوده‌ی عملکرد انتخابی و هم برای اینکه بتوان مسیری را به سمت و سوی آن حفظ کرد، مورد نیاز است. مزیت رقابتی می‌تواند هر چیزی باشد، از شایستگی محوری یا فناوری ثبت‌شده گرفته تا ارائه‌ی خدمات پس از فروش بهتر به مشتریان نسبت به رقبای شرکت.
به‌عنوان سومین مؤلفه‌ی استراتژی، آنسوف توجه به هم‌افزایی بین شایستگی‌های شرکت را پیشنهاد می‌دهد. هم‌افزایی نه‌تنها سبب صرفه‌‌های مقیاس میشود، بلکه می‌تواند جایگاه رقابتی شرکت را نیز تقویت کند.
چهارمین و آخرین مؤلفه‌ی استراتژیک، انعطاف‌پذیری استراتژیک است. هدف این مؤلفه، به‌حداقل‌رساندن تأثیر رویدادهای پیش‌بینی‌نشده است و به دنبال حذف تمام “وزنه‌ها‌‌ی تعادل [بالاست‌های] ” غیرضروری است.
این چهار مؤلفه به یکدیگر مرتبط هستند. بهینه‌سازی یکی از مؤلفه‌ها، احتمالاً از عملکرد شرکت در سایر مؤلفه‌ها می‌کاهد. خصوصا اینکه، به‌حداکثر‌رساندن هم‌افزایی، به احتمال زیاد انعطاف‌پذیری را کاهش می‌دهد. فرایند انتخاب و ایجاد تعادل در اهداف استراتژیک، موضوعی پیچیده است.
برای استفاده از شبکه‌ی محصول/بازار در عمل، سازمان باید ابتدا ترکیبات محصول-بازار موجود و سطوح مربوط به مزیت رقابتی خود را ارزیابی کند. سپس، محدوده‌ی عملکرد کسبوکار مورد نظر آیندهی این سازمان باید به‌عنوان بردار رشد جغرافیایی در مکعب آنسوف انتخاب شود.
در مرحله‌ی بعدی، امکان‌سنجی محدوده‌ی عملکرد و مسیر انتخابی باید با استفاده از تحلیل ترکیبی از مسیر و میزان رشد مورد نظر شرکت و مزیت‌های رقابتی متمایز شرکت (شایستگی‌های محوری) ارزیابی گردد. نه‌تنها باید ابزارهایی وجود داشته باشد که محدوده‌ی عملکرد انتخابی را فعال کنند، بلکه این ابزارها باید مزیت رقابتی پایدار را نیز برای شرکت فراهم کنند.
سپس، هم‌افزایی باید یا با استفاده از شایستگی بارز موجود (استراتژی هم‌افزایی تهاجمی ) یا از طریق توسعه یا کسب شایستگی لازم (استراتژی هم‌افزایی تدافعی ) ایجاد یا خلق شود.
در نهایت، باید انعطاف‌پذیری استراتژیک حاصل شود. این کار را می‌توان به‌طور کلی از طریق تنوع‌بخشی به محدوده‌ی عملکرد جغرافیایی شرکت، نیازها و فناوری‌های تحت پوشش برای شرکت انجام داد؛ به نحوی که تغییر زیاد در هر یک از حوزه‌های استراتژیک کسبوکار تأثیر مخرب و جدی بر عملکرد شرکت ایجاد نکند. از سوی دیگر، می‌توان با پایه‌گذاری فعالیت‌های شرکت بر منابع و قابلیت‌هایی که به‌سهولت قابل انتقال هستند، به این امر دست یافت.
یک راه میانبر برای تعیین اهداف استراتژیک، استخراج آنها از الزامات استراتژیک سه شرکت کهن‌الگو است:
● شرکت عامل[شرکت عملیاتی] بر هم‌افزایی متمرکز خواهد بود و تمرکز نسبتاً محدودی بر بردار رشد جغرافیایی خواهد داشت. سرمایه‌گذاری‌های آن اغلب برگشت‌ناپذیر هستند، زمان‌‌های انجام کار طولانی دارند و اغلب در تحقیق و توسعه یا دارایی‌های فیزیکی خواهند بود. این شرکت باید بتواند تغییرات را پیش‌بینی کند و تغییرات ناشی از تصمیم‌گیری نامطلوب را به حداقل برساند. هم‌افزایی اغلب حول شایستگی‌های محوری ایجاد میشود.
● شرکت هلدینگ بر انعطاف‌پذیری تمرکز خواهد کرد. استراتژی آن هیچ هم‌افزایی یا بردار رشد جغرافیایی‌ای نخواهد داشت. درعوض، دارای انعطاف‌پذیری کافی برای محافظت در برابر غافلگیری‌های استراتژیک یا گسستگی‌ها در محیط یک یا چند شرکت تابعه‌ی خود خواهد بود.
● صندوق سرمایه‌گذاری فقط می‌تواند بر انعطاف‌پذیری تمرکز کند و دارایی‌های بسیار متنوعی خواهد داشت. چنین شرکت‌هایی به‌ندرت آگاهی و دانش عمیقی از صنایع مجزایی دارند که آنها را قادر می‌سازند به دنبال مزیت رقابتی خاص باشند.
در واقع، این شرکت‌های “خالص” وجود ندارند. هیچ الگوواره‌ای وجود ندارد، چون توصیف‌های متعددی از ویژگی‌ها وجود دارد. میزان متفاوتی از یکپارچگی در شرکت‌های هم‌افزا وجود دارد: بعضی از شرکت‌ها در بعضی از بخش‌ها به‌‌شکل هلدینگ عمل می‌کنند و در بعضی دیگر هم‌افزا هستند، و بعضی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری از دانش تخصصی در خصوص صنایع خاص برخوردارند. هر شرکتی باید اهداف استراتژیک (استراتژی پورتفولیو) خود را تعیین کند.
سپس، یک استراتژی رقابتی برای تعیین رویکرد متمایز برای موفقیت در دستیابی به اهداف انتخابی در استراتژی پورتفولیوی استراتژیک (مسیر رو به جلو) اتخاذ میشود. براساس شبکه‌ی محصول/بازار اصلی، چهار استراتژی رقابتی عمومی شناسایی شد:
● نفوذ بازار (محصول فعلی/بازار فعلی) – فروش بیشتر محصولات و خدمات مشابه در بازارهای موجود. این بردار رشد، رشد را از طریق افزایش سهم بازار برای محصول/بازارهای فعلی نشان می‌دهد.
● توسعه‌ی بازار (محصول فعلی/بازار جدید) – فروش بیشتر محصولات و خدمات مشابه در بازارهای جدید.
● توسعه‌ی محصول (محصول جدید/بازار فعلی) – فروش محصولات و خدمات جدید به بازارهای موجود. این بردار رشد نشاندهنده‌ی رشد از طریق توسعه‌ی محصولات جدید برای جایگزینی یا تکمیل محصولات موجود است.
● تنوع (محصول جدید/بازار جدید) – فروش محصولات و خدمات جدید به بازارهای جدید.
همچنین، بسته به میزان “تفاوت” محصول جدید و بازار جدید، انواع بردارهای رشد خاص‌تر در ربع تنوع شناسایی شدند:
● ادغام عمودی – سازمان برای حصول اطمینان ازعرضه یا استفاده از محصولات و خدمات خود، حوزه‌های تخصصی تأمین‌کنندگان یا مشتریان را تصاحب می‌کند یا به آنها ورود می‌کند.
● تنوع افقی – محصولات جدید (نامرتبط با تکنولوژی) به بازارهای فعلی معرفی می‌شوند.
● تنوع همگون – محصولات جدید و بسیار مرتبط با محصولات فعلی به بازارهای فعلی یا جدید معرفی می‌شوند.
● تنوع ناهمگون – محصولات کاملاً جدید و نامرتبط با تکنولوژی به بازارهای جدید معرفی می‌شوند.
البته روش‌های مختلفی وجود دارد. استراتژی‌های رقابتی عمومی نمی‌توانند به این سؤال پاسخ دهند که کدام استراتژی رقابتی سودمندتر است. هر شرکت باید اهداف استراتژیک (استراتژی پورتفولیو) خود و مسیر استراتژیک (استراتژی رقابتی) خود را تعیین کند.
کار آنسوف علیرغم قدمتی که دارد، همچنان معتبر است و در عمل بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد. هرچند شبکه‌ی محصول/بازار عمدتاً به شکل اصلی خود استفاده میشود، اما هنوز چارچوب مطلوبی برای توصیف فرصت‌های محصول/بازار و گزینه‌های استراتژیک ارائه می‌دهد و مبنای مناسبی برای تحقیق بیشتر و گفتگوهای استراتژیک است.
اما، آنچه جدید است، اصلاحاتی است که خود آنسوف در کار خود انجام داده است. آنسوف با استفاده از چشم‌انداز حاصل از بیش از 20 سال تجربه، به این نتیجه رسید که شبکه‌ی محصول/بازار بسیار معروفش واقعیت را به قدر کافی منعکس نمی‌کرد و از این رو، رویکرد متفاوتی را برای استراتژی شرکت معرفی کرد. بررسی مجدد تمام کارهای آنسوف نشان می‌دهد که بعضی از ابزارهای مدیریتی محبوب امروزی از مد‌ل‌های او سرچشمه می‌گیرند.
Ansoff H.I. (1984) Implanting Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Ansoff, H.I. (1987) Corporate Strategy (revised edition). London: Penguin Books.
Ansoff, H.I. (1988) New Corporate Strategy. New York: John Wiley and Sons.