در تفکر ناب بر ایجاد ارزش افزوده برای مشتری و حذف مراحل غیرارزشافزا (منابع هدررفت) تمرکز میشود. از نگاشت جریان ارزش، در محیطهای ناب و برای نگاشت و تجزیه و تحلیل فعالیتهای ارزشافزا و غیر ارزشافزا و مراحل مختلف جریانها و فرآیندهای اطلاعاتی استفاده میشود.
در نگاشت جریان ارزش مشخص میشود که کدام فعالیتها برای مشتری ارزش افزوده دارند و کدام فعالیتها ارزش افزودهای به دنبال ندارند. به دلیل ساختار ثابت نگاشت جریان ارزش، معمولاً امکان یافتن پتانسیل بهبود قابل توجه و اقدامات بهبود مربوطه وجود دارد.
از نگاشت جریان ارزش در محیطهای ناب و برای شناسایی فرصتهای بهبود در زمان انجام کار استفاده میشود. دلیل استفاده از نگاشت جریان ارزش این است که با کمک آن، قادر به شناسایی کاستیها، هدررفتها و سایر فعالیتهای بدون ایجاد ارزش افزوده خواهیم بود. نگاشت فرآیندها شامل تهیه نموداری است که در آن فرآیندها، جریان مواد، جریان اطلاعات و سایر دادههای مهم (مانند میزان موجودی، زمان پردازش و اندازه هر بچ) با کمک چارچوبها و نمادهای استاندارد شده به تصویر کشیده میشوند.
این نگاشت، نقطه شروعی برای طراحی یک جریان ارزش مطلوب و ناب در آینده است.
اولین مرحله در نگاشت جریان ارزش، تهیه نقشه وضعیت فعلی است. تجزیه و تحلیل جریان مواد در وضعیت فعلی، میتواند اطلاعاتی را در مورد فعالیتهای دارای ارزش افزوده و بدون ایجاد ارزش افزوده (مانند زمان ماشينکارى، فضای غیرضروری، مقدار دوباره انجام دادن کار، مسافت طی شده و ناکارآمدیها) ارائه دهد.
در مرحله دوم، از اطلاعات به دست آمده از نقشه وضعیت فعلی، برای تهیه نقشه وضعیت مطلوب در آینده استفاده میشود. در وضعیت مطلوب آینده، باید منابع ایجاد کننده اتلاف و هدررفت منابع حذف شده و تعداد فعالیتهای بدون ارزش افزوده به حداقل برسد.
به عنوان مثال، برخی از سوالاتی که در این مرحله باید به آنها پاسخ داده شود، عبارتند از:
- «زمان تکت» (زمان مورد نظر بین واحدهای خروجی تولید، هماهنگ با تقاضای مشتری ) چیست؟
- آیا میتوان از جریان تولید پیوسته استفاده کرد؟
- آیا میتوان تولید را با سیستم کششی کنترل کرد؟
جنبه مهمی که در این مرحله باید مد نظر قرار داد، ضرورت تنظیم سیستم تولید برای پاسخگویی به تقاضای مشتری و در عین حال انعطافپذیر نگه داشتن فرآیندها است.
سومین و مهمترین مرحله، اقدام برای تغییر فرآیند تولید از وضعیت فعلی و شبیهتر کردن هر چه بیشتر آن به حالت مطلوب است. پس از آن، میتوان مجدداً روند را از ابتدا شروع کرد.
یک طرح گام به گام به صورت زیر در نظر گرفته میشود:
1- مشخص کردن اینکه کدام محصول (گروه محصولات) یا خدمات (گروه خدمات) نیاز به آنالیز و بررسی بیشتر دارد. برای این کار، یک تیم متشکل از عهدهداران فرآیند یا صاحبان پروسه و کارمندان دخیل در مراحل مختلف فرآیند تشکیل دهید.
2- وضعیت فعلی را تجزیه و تحلیل کنید و آن را به طرح کلی فرآیند تبدیل کنید.
3- برای تعیین طرح فرآیند، دادههای پشتیبانی (از قبیل توان عملیاتی، زمان بازده ، اطلاعات مربوط به کارکنان) را جمعآوری کنید.
4- فرآیند ایدهآل را بر اساس خواستههای مشتریان تدوین کنید (در این مرحله از پارامترهایی از قبیل حداقل کار در حال انجام، زمان کوتاه برپایی یا راهاندازی و فهرستی از بهبودهای مورد نیاز برای رسیدن به وضعیت ایدهآل در آینده استفاده کنید).
5- برای تحقق بهبودهای مد نظر و رسیدن به وضعیت مطلوب در آینده، یک برنامه عملیاتی تدوین کنید. باید برای این برنامه عملیاتی (که به بهبود عملکرد بخشهای مختلف و نهایتاً بهبود عملکرد کل سازمان کمک میکند) اولویتهایی در نظر گرفته شود. از جمله این اولویتها میتوان به اقدامات مرتبط با افراد، تعیین خط زمانی مشخص و مشارکت حامیان مالی اشاره کرد.
6- میزان پیشرفت را رصد کنید و مجددا از مرحله 1 آغاز کنید.
نگاشت جریان ارزش، چیزی فراتر از صرفاً حذف ضایعات و منابع هدررفت است. در نگاشت جریان ارزش، به کاهش نوسانات و تعدیل میزان استفاده از تجهیزات پرداخته میشود. هدف اصلی نگاشت جریان ارزش، پردازش دقیق همان چیزی است که مشتری میخواهد. بنابراین، ابتدا باید خواستهها و موارد مد نظر مشتری بررسی و ارزیابی شود. ممکن است دادههای مورد نیاز برای تجزیه و تحلیل جریان ارزش، همیشه موجود یا در دسترس نباشند. برخی از دلایل در درسترس نبودن دادههای مورد نیاز، عدم جمعآوری نظاممند دادهها و جدید بودن تحلیل فرآیند اداری با این روش(و عدم نیاز به جمعآوری دادهها در گذشته) باشد. در صورت عدم دسترسی به دادههای مورد نیاز و نیاز به زمان بیشتر برای جمعآوری دادهها، تجزیه و تحلیل وقتگیرتر خواهد شد.
یکی دیگر از شروط موفقیت این روش، اجماع عمومی درباره روشهای انجام کار برای طراحی فرآیند ایدهآل در جهت دستیابی به نتایج مطلوب در آینده است. انجام این کار ساده به نظر میرسد؛ اما در عمل مشکلات به این دلیل به وجود میآیند که کارمندان به سطح خاصی از آزادی برای انجام فعالیتهای خود عادت کردهاند.
امروزه این گزینه به طور چشمگیری محدود شده است و باید طرحهای جدید به گونه دیگری هدایت شوند. اکنون باید تصمیمگیران به جای استفاده از روش کار فعلی، به فکر بهبود مداوم روشهای کار موجود باشند و به جای استفادهی بدون فکر از آنها روشهای کار جدید توسعه داده شوند.
تعیین وضعیت مطلوب آینده میتواند یک نقطه شروع مهم برای بهبود باشد. برنامه راهبردی، یک قابلیت توانمندساز و نقطه آغاز بهبود است. بهرحال هر موقعیت جدید، وجود قوانین جدید و رفتارهای جدیدی را میطلبد.
اگر این دو عنصر، به دقت در برنامه راهبردی (و اجرایی) مد نظر قرار نگیرند، خطر بازگشت به وضعیت قدیمی وجود دارد. بدون انجام اقدامات پیگیری و نظارتی، توسعه نقشه وضعیت فعلی و آینده اتلاف وقت خواهد بود.
Rother, M. and Shook, J. (2003) Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Cambridge MA: Lean Enterprise Institute