سبک شرکت سامسونگ در حل مشکلات سازمانی

سبک شرکت سامسونگ در حل مشکلات سازمانی

سنت ‌شکنی سامسونگ و مدیریت جدید آن

بعد از داستان اپل، بد نیست که داستان رقیب آن در برخی از بازارها یعنی سامسونگ را هم بازگو کنیم. سامسونگ یک مشکل بزرگ داشت. فرهنگ درون شرکتی‌اش ایستا و درون‌گرا شده بود، ولی در اوایل دهه 90 میلادی لی کان هی، مدیرعامل این غول الکترونیک کره جنوبی تصمیمی گرفت که ساختاری جدید به سازمانش داد و افقی برای جهانی شدن آن ترسیم کرد.

او تعداد انگشت ‌شماری از کارمندان جوان و آینده دارش را به چهارگوشه جهان فرستاد تا خود را در فرهنگ آن کشورها غرق کنند، زبانشان را یاد بگیرند و شبکه‌های اجتماعی ایجاد کنند تا روزی سامسونگ بداند چگونه باید تأمین‌کننده نیاز آن بازارها باشد. یک سرمایه‌گذاری حیرت‌انگیز صورت گرفت.

درسی از شرکت سامسونگ


امروز سامسونگ یکی از بهترین نام‌های تجاری در جهان با گستردگی فوق‌العاده است. دولت هلند برنامه‌ای تقریباً شبیه به سیستم سامسونگ دارد. آنها مدیران بازنشسته را به کشورها، شرکت‌ها و پروژه‌های مختلف در اقصی نقاط دنیا می‌فرستند و این جهانگردان فرصت‌های بی‌شماری را برای کشورشان ایجاد می‌کنند. حالا با این مقدمه وارد داستان سامسونگ می‌شویم.

رکود و انزوا از متداول‌ترین و مهلک‌ترین دلایلی است که باعث پوسیدن یک سازمان می‌شود و در اواخر دهه 80 میلادی، لی کان هی این دو نقطه ضعف را در بنیان‌های گروه معظم سامسونگ احساس می‌کرد؛ محصولات این شرکت فراگیر بود ولی در هیچ‌کس هیجانی ایجاد نمی‌کرد.

مایکروفرها و وسایل الکتریکی، کپی کاری محض بودند و حاشیه سود آنها حتی از قطر میکروچیپ‌هایی که در داخلشان استفاده می‌شد هم کمتر بود. مدیریت خانوادگی همراه با فرهنگ کنفوسیوسی که در آن سن بیشتر به معنی عقل بیشتر است، شرکت سامسونگ را به شرکتی ایستا و درون‌گرا تبدیل کرده بود.

شروع یک تغییر


در سال 1993 لی، مدیرعامل شرکت سامسونگ و پسر بنیان‌گذار آن، این سنت را با شروع برنامه‌ای به نام مدیریت جدید، تغییر داد. به‌جای سن و سابقه او به کارمندان آزادی عمل در حیطه کارشان داد، ارتقاء و پرداخت دستمزد بر اساس شایستگی شد، ضمانت استخدام مادام‌العمر هم لغو شد و از همه مهم‌تر، سرمایه‌گذاری وسیعی در تحقیق و توسعه صورت گرفت. قسمت دوم داستان شرکت سامسونگ در این لینک آمده است.

متخصصین منطقه‌ای سامسونگ

بعدازاینکه سامسونگ تصمیم به سرمایه‌گذاری در زمینه تحقیق و توسعه گرفت، نتایج بسیار درخشانی را از این تحقیق و توسعه دریافت. به‌طوری ‌که بر اساس ارزیابی‌های اینترگرند، نام تجاری سامسونگ در سال 2011 به رده هفدهم ارزشمندترین نام‌های تجاری دنیا صعود کرد و توانست در این رقابت از سونی که برای دهه‌ها برترین در صنعت الکترونیک بود، بدون دردسر جلو بیفتد.

در واقع برنامه دیگری که لی قبل از مدیریت جدید در سال 1990 راه‌اندازی کرد، بذر تغییرات را در سامسونگ کاشت. ایده ساده بود، تعدادی از مدیران جوان و باهوش شرکت، انتخاب و به کشورهای دیگر فرستاده شدند تا در فرهنگ‌های آنها غوطه‌ور شده و با فرهنگ و سبک زندگی کشورهای مختلف آشنا شوند. بعدازآن محصولات را به بازارها عرضه کرد و وارد بازارهای جهانی شد. تا سال 1990 چیزی در حدود چهار هزار و 700 کارمند به مأموریت‌های یک‌ساله‌ای در بیش از 80 کشور جهان گسیل شده و به آنچه خود سامسونگ «متخصصین منطقه‌ای» می‌نامد، تبدیل شدند.

داستان موفقیت سامسونگ از زبانی دیگر


تارون خانا، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد که دوره‌هایی را برای مدیران سامسونگ برگزار کرده، می‌گوید: «چیزی که قابل‌توجه است، این است که مردمی که تا این حد در فرهنگ خود غرق بودند و حتی هیچ زبانی به‌جز کره‌ای متوجه نمی‌شدند، به این نتیجه رسیدند که باید با چنین سرمایه‌گذاری‌هایی با بقیه دنیا تعامل کرد».
کیونگ مُک لی، استاد دانشگاه ملی سئول که سال‌ها روی سامسونگ مطالعه کرده، می‌گوید: «این ایده به‌خودی‌خود چیز جدیدی نبود، اواخر قرن نوزدهم میلادی شرکت‌های تجاری ژاپنی کارمندانشان را برای دوره‌های آموزشی به خارج از کشور می‌فرستادند، ولی مدت دوره‌ها به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای کمتر بود، معمولاً بین سه تا شش ماه؛ و بیشتر شرکت‌های ژاپنی به‌تدریج این کار را به خاطر هزینه بالای آن، کنار گذاشتند.»

مدیر منابع انسانی یا تحقیقات سازمانی در موسسه تحقیقاتی – اقتصادی سامسونگ می‌گوید: «فارغ از اینکه این ایده جدید بوده یا قدیمی، بیشتر مدیران سامسونگ نسبت به این ایده مقاومت نشان دادند، آنها خیلی ساده هدف چنین کاری را متوجه نمی‌شدند»، چونگ ادامه می‌دهد: «در دهه 1980 رفتن به سفر تجاری خارج از کره به‌ندرت انجام می‌شد، طبیعی است که این مدیران نمی‌توانستند تصور کنند که حالا می‌خواهند کارمندان را برای یک سال تمام به خارج از کشور بفرستند، برای چیزی که ظاهرش مأموریت کاری نبود، حتی بعدازاینکه برنامه شروع شد، مدیران نه‌تنها از هزینه‌های آن شکایت می‌کردند، چیزی نزدیک به 100 هزار دلار برای هر نفر را هزینه خیلی بالایی می‌دانستند.

لی کان هی که قدرت نامحدودی داشت، شکایات را نادیده گرفت و در اوضاع خوب و بد شرکت و در سطحی گسترده به اجرای برنامه برای دو دهه وفادار ماند». خانا چنین جمع‌بندی می‌کند: «تمایل سامسونگ به سرمایه‌گذاری در چنین برنامه‌ای و توجه اندک به سوددهی کوتاه‌مدت حتی در زمان‌هایی که شرکت مشکلات عمیق مالی داشت، واقعاً غیرمتعارف بود».

سبک سامسونگ در ورود به بازارهای جهانی

سامسونگ برای ورود به بازارهای جهانی کارکنانی را به کشورهای مختلف فرستاد تا آنها با فرهنگ و شیوه کار در کشورهای مختلف آشنا شوند و به این کار «متخصصین منطقه‌ای» گفت. تجربه متخصصین منطقه‌ای با یک دوره سه‌ماهه در یکی از اردوگاه‌های شرکت شروع می‌شد. بیشتر این مدت به یادگیری زبان کشور مقصد برای متخصصین گذرانده می‌شد.

اقدام به یادگیری زبان برای چنین شرکتی که از یک مغازه خواربارفروشی در سال 1938 شروع شد، یک‌قدم بسیار بزرگ بود؛ ولی وقتی‌که سامسونگ برنامه مدیریت جدید را در اوایل دهه 90 میلادی شروع کرد، تأکید بر زبان‌های خارجی ورای برنامه متخصصین منطقه‌ای بود، به‌عنوان‌مثال در آن سال‌ها حتی در دستشویی‌ها نیز عبارات مختلفی به انگلیسی و ژاپنی نصب می‌شد تا کارمندان در تمام لحظات در حال آموختن باشند، البته آموزش در این اردوگاه بسیار بیشتر از آموزش زبان صرف بود و شامل آموزش‌های اجتماعی و رفتاری نیز می‌شد.

بر اساس مقاله‌ای که در سال 1992 منتشر شد، شرکت‌کنندگان ساعت پنج و 50 دقیقه صبح برای نرمش و مدیتیشن بیدار می‌شدند و سپس آموزش‌هایی راجع به نحوه رفتار سر میز غذا، حرکات موزون و تفاوت‌های فرهنگی اجتماعی داده می‌شد. پس از این سه ماه متخصصین منطقه‌ای برای یک سال به خارج از کره فرستاده می‌شدند.

در روزهای اولیه این برنامه، بسیاری به آمریکا و اروپا می‌رفتند و در سال‌های اخیر و بیشتر، به بازارهای در حال ظهور می‌روند. شرکت در این برنامه بدون هزینه‌ی شخصی نیست، شرکت‌کنندگان باید به‌تنهایی به این سفر بروند و اجازه بردن هیچ‌یک از اعضای خانواده را هم ندارند. با وجود تمام آموزش‌ها و مقررات، در کل آزادی عمل برنامه سامسونگ بزرگ‌ترین شگفتی آن است؛ مخصوصاً در سال‌های اولیه، هدف واقعاً یللی‌تللی کردن و یاد گرفتن بود. هدف در یافتن وضعیت کشور، دیدار مردم، برقراری ارتباط و نوشتن یک گزارش از چیزهایی بود که یاد گرفته بودند، همین.

داستان یک متخصص منطقه‌ای در روسیه


پارک کوانگ مو یکی از اولین متخصصین منطقه‌ای که تجربه‌اش را در سال 1992 در مقاله‌ای به نام وال‌استریت ژورنال منعکس کرد، چنین یادداشت می‌کند، او که مدتی را در شوروی سابق سپری کرده بود، با روس‌ها زندگی می‌کرد، می‌خورد و می‌نوشید، یاد می‌گرفت که رشوه چقدر کار را راه می‌اندازد، از خرید بلیت هواپیما گرفته تا بنزین با رشوه کار انجام می‌شد.

یک روز زمانی که به مدت 10 ساعت همراه با عده‌ای از روس‌ها منتظر یک پرواز تأخیری بود، او بالاخره روسیه را فهمید: «من متوجه نوع قدرتی که در بدبختی‌شان وجود دارد، شدم؛ من یک روسی شدم». مقاله در ادامه به این نکته اشاره می‌کند که رئیس پارک در سامسونگ از گزارش 80 صفحه‌ای او در مورد سفر یک ساله‌اش بسیار راضی بوده، رئیس تأکید داشته که هیچ‌چیز تجاری در این گزارش نیست، فقط اشاراتی به میگساری‌ها و خصوصیات اخلاقی روس‌ها شده است؛ ولی 20 سال دیگر اگر این مرد نماینده سامسونگ در مسکو باشد، او دوستانی آنجا دارد و با نحوه ارتباطات آشناست و آن زمان، زمان سرمایه‌گذاری در روسیه خواهد بود.

راهی که یک غول فناوری باید طی کند

داستان سامسونگ در گذر زمان
در ابتدا انتخاب‌ها توسط مدیران منابع انسانی انجام می‌شد و طبیعی بود که مدیران اجرایی بابت از دست دادن نیروهایشان برای یک سال اعتراض می‌کردند و گله داشتند. اما حالا مدیران اجرایی، خود بهترین نیروهایشان را برای طی کردن برنامه مدیران منطقه‌ای انتخاب می‌کنند و به آن کشورها می‌فرستند.

این اتفاق باعث پشتیبانی بیشتر مدیران اجرایی از برنامه شد، به گفته چانگ موفقیت برنامه سامسونگ باعث شد تا بسیاری در آسیا از آن تقلید کنند، به گفته او در کره شرکت‌های بزرگی مثل اسکی نتورکس، هیوندایی، اویل بنک، هانوها و ال‌جی برنامه مشابهی را اجرا کردند و بزرگ‌ترین بانک‌های کره مثل کوکمین، شینهان و ووری کارمندان جوان و آتیه‌دار خودشان را به بازارهای در حال ظهور می‌فرستادند، او ادامه می‌دهد که در ژاپن شرکت‌های میتسوبیشی و برخی دیگر از شرکت‌ها همه نسخه‌های مشابهی از برنامه متخصصین منطقه‌ای سامسونگ را پیاده کردند.

امروزه ایده درگیر کردن یک سازمان با بازارهای جدید از طریق نیروهای جوان و باانگیزه به نظر ایده واضح و مبرهنی می‌آید. موفقیت سامسونگ نشان می‌دهد که مزایای چنین کاری بسیار زیاد است، حتی اگر نتوان آن را با اعداد مقایسه و مطالعه کرد. خانا در مورد سامسونگ می‌گوید: «نمی‌دانم اگر کسی روزی این برنامه را بر اساس تحلیل هزینه-فایده بررسی کند، می‌تواند به این جمع‌بندی برسد که آیا این برنامه خوبی بوده یا نه؟ ولی من باید بگویم که این یک ایده خارق‌العاده بود که سامسونگ را تبدیل به غول فناوری دنیا کرد»

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

فهرست مطلب