در بحران، آنچه سازمانها را زمینگیر میکند خودِ بحران نیست؛ فروپاشی قطعیت ذهنی مدیر برای تصمیم گیری در بحران است.
جایی که دادهها ناقصاند، زمان علیه شماست و هر تصمیم میتواند پیامدهایی غیرقابل بازگشت داشته باشد. در چنین شرایطی، مدیران زیادی همچنان تلاش میکنند با همان منطق تصمیمگیری دوران ثبات عمل کنند؛ و دقیقاً همینجا بحران عمیقتر میشود.
مسئله اصلی تصمیمگیری در بحران این است که چگونه باید در شرایط عدم قطعیت تصمیم گرفت، وقتی نه تصویر کاملی از آینده وجود دارد و نه فرصتی برای آزمون و خطا. بسیاری از شکستهای مدیریتی در بحران، نه بهدلیل کمبود اطلاعات، بلکه بهدلیل نوع نگاه مدیر به تصمیمگیری در مدیریت بحران رخ میدهد.
این مقاله قرار نیست به شما چکلیست بدهد؛
قرار است زاویه دید شما به تصمیمگیری در بحران را تغییر دهد درست همان نقطهای که عبور واقعی از بحران آغاز میشود.
سه رفتار کلیدی رهبران بزرگ در تصمیمگیری در بحران
- توقف پیش از واکنش
رهبران بحران هرگز با اولین موج اطلاعات تصمیم نمیگیرند.
آنها چند دقیقه مکث میکنند تا بین «نشانه» و «شایعه»، تفکیک ذهنی ایجاد کنند.
این توقف کوتاه، نقطه آغاز وضوح فکری است.
- تصمیم بر مبنای جهت، نه کمال
در بحران، تصمیم کامل وجود ندارد.
رهبران حرفهای بهجای جستوجوی راهحل نهایی، مسیر درست را انتخاب میکنند — مسیری که حتی اگر نادرست باشد، قابل اصلاح بماند. این همان تفاوت میان تصمیم «درست» و تصمیم «زنده» است.
- حفظ آرامش رفتاری با وجود آشوب درونی
بحران، دیگران را نگران میکند؛ وظیفه رهبر، تثبیت روان جمعی است.
اگر ذهن مدیر متزلزل شود، بحران دو برابر میگردد — یکی در محیط، یکی در ذهن تیم.
رهبر در بحران میداند که تصمیم او نهتنها مسیر سازمان را تغییر میدهد، بلکه نوع نگاه افراد به واقعیت را نیز شکل میدهد.
به همین دلیل، پیش از هر اقدام، او تلاش میکند تا ذهنش را از نیاز به قطعیت آزاد کند.
برای او، تصمیمگیری در بحران یعنی حرکت در مه، با اعتماد به قطبنمای درونی نه نقشههای قدیمی.
تفاوت تصمیمگیری در بحران و حالت پایدار
بزرگترین خطای مدیران در بحران، این است که تصور میکنند تنها «شدت شرایط» تغییر کرده، نه ماهیت تصمیمگیری.
در حالی که تصمیمگیری در بحران، از نظر ذهنی، ساختاری و حتی اخلاقی، تفاوتی بنیادین با تصمیمگیری در شرایط پایدار دارد؛ مسألهای که در رویکرد دوره مدیریت گذار از بحران بهعنوان تغییر پارادایم تصمیمگیری مدیران بررسی میشود.
در حالت پایدار، مدیر در محیطی تصمیم میگیرد که گذشته قابل اتکا است، دادهها قابل تکمیلاند و پیامدها تا حد زیادی قابل پیشبینیاند.
- گذشته قابل اتکا است،
- دادهها قابل تکمیلاند،
- و پیامدها تا حد زیادی قابل پیشبینیاند.
اما در بحران، این سه ستون فرو میریزند.
بحران یعنی گذشته دیگر راهنما نیست، دادهها همیشه ناقصاند و آینده رفتاری غیرخطی دارد. بنابراین، استفاده از منطق تصمیمگیری دوران ثبات، نهتنها کمکی نمیکند، بلکه تصمیم را خطرناکتر میسازد.
تصمیمگیری در حالت پایدار؛ بهینهسازی در چارچوب قطعیت
در شرایط عادی، تصمیمگیری مدیریتی حول «بهترین گزینه» میچرخد.
مدیر زمان دارد تحلیل کند، سناریوها را مقایسه کند و از ابزارهای کلاسیک برنامهریزی استفاده کند.
هدف اصلی، بهینهسازی مدیریت عملکرد است.
در این فضا:
- تأخیر در تصمیم معمولاً هزینه بالایی ندارد
- اصلاح تصمیم سادهتر است
- خطاها قابل جبراناند
تصمیمگیری در بحران؛ بقا و جهتدهی در عدم قطعیت
اما تصمیمگیری در بحران ماهیتی کاملاً متفاوت دارد.
در اینجا، مسئله اصلی «بهترین تصمیم» نیست؛ بلکه تصمیمی است که سازمان را زنده نگه دارد و جهت حرکت را حفظ کند.
در بحران:
- زمان دشمن تصمیم است
- عدم تصمیمگیری، خود یک تصمیم پرهزینه است
- و هر انتخاب، پیام روانی و سازمانی دارد
مدیر دیگر با یک مسئله فنی روبهرو نیست؛
او در حال مدیریت ترس، ابهام و واکنش جمعی است. به همین دلیل، تصمیمگیری در مدیریت بحران و ریسک بیش از آنکه یک مهارت تحلیلی باشد، یک توانمندی رهبری است.
تفاوت کلیدی: تغییر سؤال مدیر
در حالت پایدار، مدیر میپرسد:
«بهترین تصمیم کدام است؟»
اما در بحران، رهبر حرفهای میپرسد:
«کدام تصمیم، بیشترین شانس عبور از این وضعیت را ایجاد میکند؟»
این تغییر سؤال، نشانه عبور از مدیریت کلاسیک به رهبری در شرایط عدم قطعیت است.
رهبران بحران میدانند که تصمیم آنها الزاماً کامل نیست، اما باید جهتدار، قابل اصلاح و قابل توضیح برای سازمان باشد.
به همین دلیل است که بسیاری از مدیران توانمند در دوران ثبات، در بحران دچار تزلزل میشوند؛
نه بهدلیل ضعف مدیریتی، بلکه بهدلیل وابستگی ذهنی به قطعیت.
تصمیمگیری سریع در بحران
در بحران، سرعت یک مزیت رقابتی نیست؛ شرط بقاست.
اما همینجا یکی از خطرناکترین سوءبرداشتها شکل میگیرد:
بسیاری از مدیران، تصمیمگیری سریع را با تصمیمگیری عجولانه اشتباه میگیرند. نتیجه این اشتباه، یا تصمیمهای شتابزده و پرهزینه است، یا فلج تحلیلیای که بحران را عمیقتر میکند.
رهبران حرفهای میدانند که کندی در بحران، معمولاً پرهزینهتر از خطاست.
به همین دلیل، آنها بهجای تلاش برای کاملکردن تصویر، تمرکز خود را بر حرکتدادن سازمان میگذارند. در انواع بحران سازمانی توقف طولانی بهمعنای از دست دادن ابتکار عمل است.
سرعتِ آگاهانه؛ نه شتابزدگی
تصمیمگیری سریع در بحران به این معنا نیست که مدیر بدون فکر عمل کند؛
بلکه یعنی او دامنه تصمیم را آگاهانه کوچک میکند.
رهبران بحران بهجای پاسخ به همه سؤالها، تنها به سه سؤال کلیدی پاسخ میدهند:
- اگر اکنون تصمیم نگیریم، چه چیزی از دست میرود؟
- بدترین پیامد این تصمیم چیست و آیا قابل مدیریت است؟
- آیا این تصمیم قابل اصلاح است یا غیرقابل بازگشت؟
این سه سؤال، سرعت را از آشفتگی جدا میکند.
تصمیمهای برگشتپذیر؛ ابزار رهبران سریع
یکی از تفاوتهای اساسی مدیران عادی و رهبران بحران، در نوع تصمیمی است که میگیرند.
رهبران بزرگ، در شرایط بحرانی تا حد امکان تصمیمهای برگشتپذیر میگیرند؛ تصمیمهایی که اگر نادرست بودند، بتوان مسیر آنها را اصلاح کرد.
به همین دلیل است که آنها:
- از تصمیمهای بزرگ و قطعی بدون آزمون پرهیز میکنند
- حرکت را با گامهای کوچک اما جهتدار آغاز میکنند
- بازخورد را بخشی از خود تصمیم میدانند، نه مرحلهای پس از آن
در واقع، تصمیمگیری سریع در بحران یعنی تصمیمگرفتن برای یادگیری سریعتر از بحران.
سرعت تصمیم، پیام رهبری است
در بحران، تصمیم مدیر فقط یک اقدام اجرایی نیست؛
یک پیام روانی به سازمان است.
وقتی مدیر با تأخیر تصمیم میگیرد، پیام ناگفتهای به تیم منتقل میشود: تردید، ترس و نبود جهت.
رهبران حرفهای این را میدانند.
آنها حتی وقتی پاسخ قطعی ندارند، با تصمیمگیری سریع اما شفاف، به سازمان میگویند:
«ما هنوز کنترل مسیر را در دست داریم.» اما حتی سریعترین و شجاعانهترین تصمیمها نیز در بحران، بر پایه اطلاعات ناقص گرفته میشوند. مسئله اصلی اینجاست: مدیر چگونه باید وقتی دادهها کامل نیستند، تصمیمی قابل دفاع بگیرد؟
چگونه با دادههای ناقص تصمیم بگیریم؟
در بحران، مسئله این نیست که داده نداریم؛
مسئله این است که دادهها هرگز کامل نخواهند شد.
انتظار برای تکمیل اطلاعات، یکی از شایعترین و پرهزینهترین دامهای تصمیمگیری در بحران است. بسیاری از مدیران، ناتوانی خود در تصمیمگیری را پشت جملهای آشنا پنهان میکنند: «هنوز اطلاعات کافی نداریم.»
رهبران بزرگ میدانند که در بحران، داده کامل یک توهم است.
آنچه واقعاً تصمیم را ممکن میکند، قضاوت مدیریتی است؛ قابلیتی که نه در گزارشها، بلکه در ذهن رهبر شکل میگیرد.
تمایز حیاتی: داده، تحلیل، قضاوت
در شرایط پایدار، مسیر تصمیمگیری خطی است:
داده → تحلیل → تصمیم
اما در بحران، این زنجیره میشکند.
دادهها ناقص، متناقض و گاه گمراهکنندهاند. در اینجا، تصمیمگیری بیش از آنکه مبتنی بر تحلیل باشد، متکی بر قضاوت آگاهانه است؛ قضاوتی که ترکیبی است از تجربه، درک موقعیت، و توانایی دیدن «آنچه هنوز رخ نداده».
رهبران بحران میپرسند:
«با همین دادههای ناقص، چه چیزی را بهاندازه کافی میدانم تا حرکت کنم؟»
تمرکز بر نشانهها، نه اعداد
وقتی دادهها ناقصاند، عددها اغلب تصویر واقعی را پنهان میکنند.
رهبران حرفهای بهجای غرقشدن در گزارشها، به نشانهها (Signals) توجه میکنند:
- تغییر رفتار مشتریان
- اضطراب یا سکوت غیرعادی در سازمان
- سرعت تصمیم رقبا
- الگوهای تکرارشونده در اتفاقات ظاهراً پراکنده
این نشانهها، اگرچه دقیق نیستند، اما جهتدارند؛ و در بحران، جهت از دقت مهمتر است.
تصمیمگیری با فرضهای شفاف
یکی از تفاوتهای رهبران بزرگ با مدیران مردد این است که آنها فرضهای خود را پنهان نمیکنند.
در بحران، تصمیم خوب تصمیمی نیست که حتماً درست باشد؛ تصمیمی است که منطقش شفاف باشد.
رهبران بحران بهجای ادعای قطعیت، میگویند:
- «با فرض اینکه بازار در سه ماه آینده کوچکتر میشود…»
- «اگر این نشانهها ادامه پیدا کند، ما چنین تصمیمی میگیریم…»
این شفافیت، هم تصمیم را قابل بازنگری میکند و هم اعتماد سازمان را حفظ میکند.
رهایی از نیاز به اطمینان
شاید مهمترین مهارت در تصمیمگیری با دادههای ناقص، تحمل ندانستن باشد.
بحران، رهبر را مجبور میکند بدون اطمینان عمل کند؛ و این برای بسیاری از مدیران، از خود بحران ترسناکتر است.
رهبران حرفهای این واقعیت را میپذیرند:
«ما قرار نیست مطمئن باشیم؛ قرار است مسئول باشیم.»
آنها میدانند که تصمیمگیری در شرایط عدم قطعیت، نه نشانه ضعف مدیریتی، بلکه نشانه بلوغ رهبری است.
مدل ۳ مرحلهای برای تصمیمگیری در بحران
در بحران، مدیر به ابزارهای بیشتر نیاز ندارد؛
او به چارچوبی نیاز دارد که ذهنش را منظم کند.
مدل ۳ مرحلهای تصمیمگیری در بحران، دقیقاً برای همین طراحی شده است:
کمحجم، قابل اجرا و متناسب با شرایطی که قطعیت فروپاشیده است.
این مدل به مدیر کمک میکند حتی زمانی که پاسخها روشن نیستند، حرکت را متوقف نکند.
مرحله اول: مهار ذهن (Stabilize the Mind)
اولین قربانی بحران، سازمان نیست؛ ذهن رهبر است.
تا زمانی که ذهن مدیر آشفته، واکنشی یا دفاعی است، هیچ تصمیمی حتی اگر درست باشد کارآمد نخواهد بود.
مهار ذهن بهمعنای آرامش ظاهری نیست؛ بهمعنای بازپسگیری اختیار تصمیم از هیجان است.
رهبران حرفهای در این مرحله:
- قبل از هر اقدام، مکث آگاهانه ایجاد میکنند
- بین «اضطرار» و «فوریت واقعی» تمایز میگذارند
- بحران را بهعنوان مسئلهای برای حل میبینند، نه تهدیدی علیه هویت مدیریتی خود
تا ذهن مهار نشود، تصمیم فقط واکنش است.
مرحله دوم: تصمیم حداقلی اما جهتدار (Minimal, Directed Decision)
در بحران، تصمیم بزرگ الزاماً تصمیم درست نیست.
رهبران حرفهای بهجای تصمیمهای کامل، تصمیمهای حداقلی با جهت روشن میگیرند.
ویژگیهای این تصمیم:
- دامنه محدود دارد
- برگشتپذیر است
- یک جهت مشخص را به سازمان اعلام میکند
هدف این مرحله «حل بحران» نیست؛
هدف ایجاد حرکت کنترلشده است.
مدیر در این نقطه از خود نمیپرسد:
«بهترین تصمیم چیست؟»
بلکه میپرسد:
«کدام تصمیم، بیشترین شانس عبور را ایجاد میکند؟»
مرحله سوم: بازنگری سریع و اصلاح مسیر (Rapid Review)
تصمیم در بحران، پایان کار نیست؛ آغاز یادگیری است.
رهبران حرفهای تصمیم خود را موقت میدانند و از ابتدا برای بازنگری آن برنامه دارند.
در این مرحله:
- بازخورد بهصورت سریع و واقعی جمعآوری میشود
- نشانهها جایگزین گزارشهای سنگین میشوند
- اصلاح مسیر، نشانه ضعف تلقی نمیشود؛ بلکه بخشی از رهبری است
اشتباهات رایج در تصمیمگیری در بحران
بیشتر شکستهای مدیریتی در بحران، نه بهخاطر نبود دانش است و نه کمبود تجربه.
علت اصلی، دامهای ذهنی تکرارشوندهای است که حتی مدیران باتجربه نیز در آنها گرفتار میشوند.
بحران، شخصیت مدیریتی را عیان میکند؛
و این اشتباهات، دقیقاً در لحظهای رخ میدهند که مدیر تصور میکند «در حال منطقی عملکردن» است.
اشتباه اول: تعلیق تصمیم بهبهانه کمبود اطلاعات
رایجترین خطای مدیران در بحران، تصمیم نگرفتن است؛
خطایی که اغلب پشت نقاب عقلانیت پنهان میشود.
جملههای آشنا:
- «باید صبر کنیم تصویر کامل شود»
- «هنوز زود است تصمیم بگیریم»
- «ریسکش بالاست»
در بحران، این جملات معمولاً بهمعنای فرار از مسئولیت روانی تصمیم است.
رهبران حرفهای میدانند که تصمیم ناقص، بهتر از عدم تصمیم است بهشرط آنکه قابل اصلاح باشد.
اشتباه دوم: تلاش برای حفظ تصویر «مدیر همهچیزدان»
برخی مدیران در بحران، بیش از آنکه نگران مسیر سازمان باشند، نگران تصویر اقتدار خود هستند.
نتیجه این نگرش، پنهانکردن تردیدها و ساختن قطعیتهای مصنوعی است.
این رویکرد دو پیام مخرب دارد:
- سازمان دیر یا زود تناقضها را میبیند
- اعتماد، سریعتر از خود بحران فرو میریزد
رهبران بالغ میدانند:
شفافیت درباره ندانستن، اقتدار را تضعیف نمیکند؛ آن را انسانی و قابل اعتماد میکند.
اشتباه سوم: بزرگکردن بیش از حد تصمیمها
در بحران، برخی مدیران تصور میکنند باید «تصمیم تاریخی» بگیرند.
در نتیجه، تصمیم آنقدر بزرگ و قطعی میشود که عملاً غیرقابل اجرا یا غیرقابل اصلاح است.
این مدیران فراموش میکنند که:
- بحران، میدان مانور تدریجی است
- تصمیمهای کوچکِ جهتدار، از تصمیمهای بزرگِ قفلکننده مؤثرترند
رهبران بحران بهجای حل همهچیز، مسیر را زنده نگه میدارند.
اشتباه چهارم: واکنش احساسی بهجای پاسخ آگاهانه
فشار، ترس، خشم و اضطراب در بحران طبیعیاند؛
اما تصمیمگیری از دل هیجان، بحران را تشدید میکند.
نمونههای رایج:
- تصمیمهای تنبیهی شتابزده
- تغییرات ناگهانی ساختار یا افراد کلیدی
- وعدههای غیرواقعی برای آرامکردن فضا
رهبران حرفهای ابتدا ذهن را مهار میکنند، سپس تصمیم میگیرند.
آنها میدانند که هر تصمیم هیجانی، اثر دومینویی در سازمان ایجاد میکند.
اشتباه پنجم: ناتوانی در بازنگری و اصلاح تصمیم
آخرین و شاید خطرناکترین اشتباه، چسبیدن به تصمیم اولیه است؛ حتی وقتی نشانهها میگویند مسیر اشتباه است.
برخی مدیران بازنگری را مساوی با عقبنشینی میدانند.
در حالی که در بحران:
اصلاح مسیر، نشانه ضعف نیست؛ نشانه هوش تصمیمگیری است.
رهبران بزرگ، تصمیم خود را موقت میدانند و از ابتدا، حق اصلاح را برای خود محفوظ میگذارند.
بازنگری بعد از بحران؛ تبدیل تصمیمها به یادگیری
بحران، با عبور سازمان تمام نمیشود؛
بلکه با آنچه مدیر از تصمیمهای خود میآموزد معنا پیدا میکند.
بسیاری از سازمانها از بحران عبور میکنند، اما تغییر نمیکنند. تفاوت رهبران بزرگ دقیقاً همینجاست.
رهبران حرفهای میدانند که ارزش واقعی بحران، پس از آرامشدن فضا آشکار میشود؛ جایی که تصمیمها باید از سطح «واکنش اضطراری» به یادگیری پایدار ارتقا پیدا کنند.
بازنگری، نه برای قضاوت؛ برای فهم
اولین خطای مدیران پس از بحران، تبدیل بازنگری به دادگاه است:
چه کسی اشتباه کرد؟ کدام تصمیم غلط بود؟
رهبران بالغ مسیر دیگری را انتخاب میکنند.
آنها بهجای قضاوت، بهدنبال فهم تصمیم هستند:
- با چه فرضهایی تصمیم گرفتیم؟
- کدام نشانهها را دیدیم و کدام را نادیده گرفتیم؟
- چه چیزی را زودتر از آنچه فکر میکردیم فهمیدیم؟
در این نگاه، حتی تصمیمهای نادرست هم ارزش یادگیری دارند.
تفکیک «نتیجه» از «کیفیت تصمیم»
یکی از بلوغهای مهم مدیریتی، توانایی جداکردن نتیجه از کیفیت تصمیم است.
در بحران، ممکن است تصمیمی منطقی گرفته شود اما نتیجه نامطلوب باشد—و بالعکس.
رهبران حرفهای میپرسند:
«آیا با اطلاعات و نشانههای همان زمان، تصمیم معقولی گرفتیم؟»
این پرسش، سازمان را از سرزنش به تفکر سیستماتیک منتقل میکند.
مستندسازی ذهن بحران
بحران، حافظه سازمان را فعال میکند؛ اما اگر این حافظه ثبت نشود، بهسرعت فراموش میشود.
رهبران آگاه، تجربه بحران را به دانش مدیریتی قابل انتقال تبدیل میکنند:
- الگوهای ذهنی تصمیمگیری
- دامهایی که سازمان در آن افتاد
- نقاطی که سرعت یا مکث، تعیینکننده بود
این مستندسازی، بیش از آنکه گزارش باشد، نقشه ذهنی رهبری آینده است.
چکلیست تصمیمگیری در بحران
ویژه مدیرعامل و تیم رهبری
هدف این چکلیست:
جلوگیری از فلج تصمیم، کاهش خطای ذهنی، و زنده نگهداشتن مسیر عبور از بحران.
۱. مهار ذهن (Stabilize the Mind)
قبل از هر تصمیم، این ۳ سؤال را از خود بپرسید:
- ☐ آیا اکنون آرامترین نسخه ممکن از خودم هستم؟
- ☐ آیا این تصمیم واکنش به ترس است یا پاسخ آگاهانه؟
- ☐ اگر این تصمیم را ۲ ساعت دیرتر بگیرم، چه چیزی از دست میرود؟
اگر ذهن ناآرام است، تصمیم نگیرید؛
اگر تصمیم نگرفتن خودش تصمیم است، آگاهانه آن را بپذیرید.
۲. تشخیص نوع تصمیم (Sizing the Decision)
همه تصمیمها در بحران هموزن نیستند.
- ☐ آیا این تصمیم برگشتپذیر است؟
- ☐ آیا میتوان آن را کوچکتر، مرحلهای یا آزمایشی کرد؟
- ☐ آیا این تصمیم «مسیر» میسازد یا فقط «مسکن» است؟
در بحران، تصمیمهای کوچکِ جهتدار از تصمیمهای بزرگِ قطعی مؤثرترند.
۳. (تصمیم با داده ناقص Judgment over Data)
منتظر کاملشدن دادهها نمانید؛ به نشانهها نگاه کنید.
- ☐ مهمترین Signals (نشانهها) چیست، نه اعداد؟
- ☐ کدام فرضها را داریم که هنوز تست نشدهاند؟
- ☐ اگر یکی از این فرضها غلط باشد، چه میشود؟
تصمیم بحران = قضاوت مدیریتی + تحمل ندانستن
۴. (سرعت آگاهانه Conscious Speed)
سرعت، ابزار بقاست—نه نمایش اقتدار.
- ☐ اگر امروز تصمیم نگیریم، فردا چه هزینهای میدهیم؟
- ☐ بدترین نتیجه این تصمیم، آیا قابل مدیریت است؟
- ☐ آیا این تصمیم امکان یادگیری سریع ایجاد میکند؟
تصمیم سریع یعنی: «تصمیم میگیرم تا سریعتر یاد بگیرم».
۵. (ارتباط تصمیم Behavioral Leadership)
تصمیم فقط محتوا نیست؛ رفتار رهبر پیام است.
- ☐ آیا لحن من اضطراب را کم میکند یا تشدید؟
- ☐ آیا درباره ندانستهها شفاف بودهام؟
- ☐ آیا تیم میداند این تصمیم موقت و قابل اصلاح است؟
آرامش رهبر، ثبات روانی سازمان است.
۶. (بازنگری سریع Rapid Review)
هر تصمیم بحران باید تاریخ بازبینی داشته باشد.
- ☐ چه زمانی این تصمیم را بازنگری میکنیم؟
- ☐ کدام نشانهها میگویند باید مسیر را اصلاح کنیم؟
- ☐ آیا تیم اجازه اصلاح بدون سرزنش دارد؟
نچسبیدن به تصمیم، نشانه ضعف نیست؛ نشانه بلوغ است.
۷. بعد از عبور: تبدیل تصمیم به یادگیری
پس از فروکش بحران، این مرحله را حذف نکنید.
- ☐ فرضهای اصلی تصمیم چه بود؟
- ☐ کدام خطای ذهنی تکرار شد؟
- ☐ این بحران ما را به چه نوع مدیری تبدیل کرد؟
سازمانی که یاد نمیگیرد، بحران بعدی را سختتر تجربه میکند.
و در نهایت :
این چکلیست قرار نیست تصمیم درست به شما بدهد؛
قرار است شما را از تصمیمهای مرده نجات دهد.
در بحران:
- قطعیت فرو میریزد
- ابزارها ناکافیاند
- و تنها مزیت واقعی، ذهن سازمانیافته رهبر است
و دقیقاً اینجاست که تصمیمگیری در بحران به
مدیریت گذار از بحران تبدیل میشود.
چگونه در شرایط سخت و بحرانی تصمیم بهتری بگیریم؟
تا به اینجا مطلب متوجه شدهاید که در برابر تصمیم گیری های سخت چه نکاتی را باید در نظر بگیرید، اما در ادامه میخواهیم انواع سیستمهای تصمیمگیری رایج را معرفی کنیم تا شاید بتوانند در روند بهترین تصمیمگیری در شرایط پیچیده و عدم اطمینان تاثیر داشته باشند.
مدل SWOT؛ برای بهترین تصمیمگیری در شرایط پیچیده و عدم اطمینان
SWOT به معنای Strengths (قوتها)، Weaknesses (ضعفها)، Opportunities (فرصتها)، Threats (تهدیدها) است. در این مدل، ابتدا نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان یا موقعیت مورد بررسی قرار میگیرند. سپس، فرصتها و تهدیدهای بیرونی به دقت ارزیابی میشوند. با ترکیب این اطلاعات، تصمیمهایی برای بهرهبرداری از فرصتها، مقابله با تهدیدها، و بهبود نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت اتخاذ میشود.
مدل PIECES:
این مدل PIECES مخففی است از Problem (مشکل)، Identify (شناسایی)، Evaluate (ارزیابی)، Choose (انتخاب)، Execute (اجرا)، Sustain (حفظ). در این مدل، ابتدا مشکلات و چالشهای موجود شناسایی میشوند، سپس گزینههای مختلف برای حل مشکل مورد ارزیابی قرار میگیرند، و در نهایت گزینهای که بهترین تاثیر را دارد انتخاب و اجرا میشود.
تحلیل تصمیم گسترده در جهت بهترین تصمیمگیری در شرایط پیچیده و عدم اطمینان
این مدل شامل مراحل مختلفی از جمله تعریف مسئله، جمعآوری اطلاعات، تحلیل اطلاعات، انتخاب گزینهها، اجرای تصمیم و ارزیابی نتایج است. در این مدل، به تفکر کردن از جوانب مختلف مسئله و ارزیابی جزئیات و پیامدهای مختلف توجه ویژه داده میشود تا تصمیمی مبنی بر بهینهسازی نتایج به دست آید.
جمعبندی نهایی
بحران، بیش از آنکه مسئلهای عملیاتی باشد، فروپاشی قطعیت ذهنی مدیر است.
در چنین شرایطی، ابزارها ناکافی میشوند، دادهها ناقصاند و تجربههای گذشته فقط تا حدی کمک میکنند. آنچه تعیینکننده است، طرز فکر رهبر در مواجهه با عدم قطعیت است.
در نهایت، تفاوت مدیران معمولی و رهبران اثرگذار در بحران، در «نتیجه» نیست؛
