وقتی در سال 2008، تییری برتون (Thierry Breton) به عنوان مدیرعامل شرکت بزرگ فن آوری اطلاعات فرانسوی آتوس (Atos) انتخاب شد، به این نکته کاملا واقف بود که یک تحول دیجیتال گسترده و فوری در سازمان به شدت ضروری است. درآمد سالیانه شرکت در دوره رکود اقتصادی سال 2008 ، 6% افزایش یافته و به عدد 6.2 میلیارد دلار رسیده بود. با این وجود شرکت آتوس با سرعتی که رقبا در حال رشد بودند، به جلو حرکت نمی کرد. شرکت از تاثیرات منفی ساختار سیلویی واحد های سازمانی، منابع بین المللی محدود، و عدم نوآوری کافی در فرآیندهای سازمانی رنج می برد. تحول دیجیتال تنها راه حل مشکلات سازمان به نظر می رسید. اما این تحول عظیم برای یک شرکت فن آوری اطلاعات به چه صورتی باید انجام می پذیرفت؟
برتون برای شروع، بحث افزایش اندازه و جهانی کردن سازمان که ارائه دهنده خدمات تراکنش های مالی آنلاین، یکپارچه سازی سیستم ها، امنیت شبکه و خدمات مشابه بود را با جدیت پیگیری نمود. او تعداد پرسنل سازمان را دو برابر کرد و به عدد یکصد هزار نفر رساند با این امید که تهدیدات ناشی از سازمانهای بزرگ رقیب در هند، چین، و سیلیکون ولی در آمریکا را خنثی نماید. برتون همچنین برنامه ای طراحی کرد که بر اساس آن تکنولوژیهایی نظیر کاربرد بازاریابی با هوش مصنوعی و سیستم های اطلاعاتی در فرآیندهای کسبوکار وارد می شد و مهارت های تکنیکی پرسنل در حال افزایش سازمان نیز ارتقا می یافت. این برنامه تحول دیجیتال سه ساله، متکی بر خلق یک فرهنگ سازمانی بر اساس یادگیری مستمر و توسعه “ذهنیت دیجیتال” در میان کارکنان سازمان بود. برتون و تیم همکارانش جلسات متعددی را با موضوع چگونگی دستیابی به این اهداف برگزار نمودند.
برخی معتقد بودند که تنها راه رسیدن به این اهداف، اجرای یک برنامه آموزشی گسترده در درون سازمان است و برخی دیگر بر یادگیری در حین کار پافشاری می کردند. در نهایت، این تیم دوره آموزشی ای را با عنوان ارتقا مهارت های تحول دیجیتال طراحی کرد که هدف اولیه آن آموزش 35000 نفر از نیروهای فنی و غیرفنی سازمان بمنظور آشنایی ایشان با تکنولوژی دیجیتال و هوش مصنوعی بود.
نکته مهم درباره این دوره آموزشی این بود که به صورت داوطلبانه و کاملا اختیاری برگزار می شد. تیم برتون یک کمپین تبلیغاتی درون سازمانی به منظور تشویق کارکنان به یادگیری و دریافت مدرک این دوره برگزار نمود و مشوق هایی را برای کارکنانی که دوره را تکمیل و موفق به دریافت گواهی پایان دوره می شدند در نظر گرفت. استدلالی که برای اختیاری بودن دوره مطرح شد این بود که وقتی کارکنان با اختیار و اراده خود و براساس نیاز فردی اقدام به شرکت در دوره نمایند، بیشتر متمایل به درونی سازی و به کارگیری این مهارتهای جدید در روشهای کاری خود خواهند بود. دوره آموزشی برای همه اعضای سازمان از تحلیلگران اطلاعات تا کارشناسان فروش و بازاریابی برگزار شد.
نتیجه برگزاری این برنامه آموزشی، بسیارفراتر از انتظار بود. در طول مدت 3 سال، بیش از 70،000 نفر از کارکنان سازمان، دوره را تکمیل نموده و گواهی پایان دوره را دریافت نمودند. دلیل اصلی این نتیجه چشمگیر این بود که اعضای سازمان به این درک دست یافته بودند که لازمه بقا و رشد در سازمان، ارتقا دانش و ذهنیت دیجیتال است. آتوس به درستی در مسیر موفقیت قرار گرفته بود. وقتی که در سال 2019 تییری برتون سازمان را ترک می کرد، درآمد شرکت به عدد 13 میلیارد دلار نزدیک شده بود.
نتیجه اینکه، یادگیری مهارتهای تکنیکی برای تحول دیجیتال قطعا ضروری است اما به هیچ وجه کافی نیست. کارکنان سازمان باید با انگیزه و اشتیاق این مهارتها را برای خلق فرصتهای جدید برای سازمان یاد بگیرند. کارکنان نیاز به یک ذهنیت دیجیتال دارند: مجموعه ای از باورها و رفتارها که افراد سازمان را قادر به درک اهمیت هوش مصنوعی، الگوریتم ها، و اطلاعات در خلق فرصتهای بزرگ برای سازمان می کند و مسیر درستی را برای موفقیت در دنیایی که به صورت فزاینده تکنولوژی محور می شود ترسیم می کند.
