برای فهم اینکه استراتژی چیست، بد نیست از جایی شروع کنیم که این واژه برای نخستینبار معنا و اهمیت جدی پیدا کرد: جنگ.
استراتژی در اصل یک مفهوم نظامی است. ریشه واژه Strategy به واژه یونانی Strategos به معنای «فرمانده» یا «ژنرال» بازمیگردد و Strategia به هنر و دانش فرماندهی و هدایت جنگ اشاره داشت. این مفهوم بعدها از حوزه نظامی وارد حوزههای مختلف، از جمله سیاست و مدیریت کسبوکار شد.
اما یک تفاوت اساسی وجود دارد: در جنگ، فرمانده قرار نیست برای تکتک سربازان تصمیم بگیرد که هر لحظه دقیقاً چه حرکتی انجام دهند. وظیفه او در سطحی بالاتر این است که بداند میخواهد به چه وضعیتی برسد، موقعیت موجود چیست، چه انتخابی میتواند او را به آن موقعیت نزدیک کند و چه مسیرهایی را نباید انتخاب کند.
به همین دلیل، استراتژی را نباید با «اقدام» یکی دانست.
استراتژی اقدام نیست؛ تصمیم درباره جهت است
یکی از خطاهای رایج در فهم استراتژی این است که هر کاری را که برای رسیدن به یک هدف انجام میدهیم، استراتژی بنامیم.
مثلاً میگوییم:
«استراتژی ما افزایش فروش است.»
یا:
«استراتژی ما تبلیغات بیشتر است.»
یا:
«استراتژی ما ورود به اینستاگرام است.»
اما افزایش فروش، تبلیغات، استخدام نیروی فروش، راهاندازی کمپین یا ورود به یک کانال جدید، اقدام و اجرا هستند؛ نه خود استراتژی.
استراتژی اساساً جنس دیگری دارد.
استراتژی جنس تصمیمگیری و جهتگیری دارد
استراتژی مشخص میکند سازمان چه مسیری را انتخاب میکند و چرا این مسیر را به مسیرهای دیگر ترجیح میدهد. بعد از این انتخاب است که اقدامات اجرایی شکل میگیرند.
به زبان ساده:
استراتژی تصمیمی درباره مسیر است؛ اقدامات، چیزهایی هستند که برای طی کردن آن مسیر انجام میدهیم. این تمایز اهمیت زیادی دارد. چون اگر استراتژی را با اقدام اشتباه بگیریم، ممکن است سازمان دهها کار مختلف انجام دهد، اما همچنان نداند دقیقاً قرار است به کجا برسد و چرا این کارها را انجام میدهد.
استراتژی از نگاه مایکل پورتر
مایکل پورتر، یکی از تأثیرگذارترین متفکران حوزه استراتژی، در مقاله مشهور خود با عنوان What Is Strategy? استراتژی را در ایجاد یک موقعیت منحصربهفرد و ارزشمند میبیند؛ موقعیتی که از مجموعهای متفاوت از فعالیتها شکل میگیرد.
نکته مهمتر در نگاه پورتر، مفهوم Trade-off یا انتخاب میان گزینههای ناسازگار است. از نظر او، یک موقعیت استراتژیک زمانی معنا پیدا میکند که سازمان انتخاب کند چه کاری را انجام دهد و در مقابل، چه کاری را انجام ندهد.
بنابراین استراتژی فقط پاسخ به سؤال «چه کار کنیم؟» نیست؛ بلکه به همان اندازه پاسخ به این سؤال است:
«چه کارهایی را نباید انجام دهیم؟»
در این نگاه، استراتژی یعنی انتخاب یک جهت مشخص و پذیرفتن اینکه نمیتوان همزمان همه مسیرها را انتخاب کرد.
استراتژی از نگاه هنری مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ یکی از افرادی است که نگاه ما به مفهوم استراتژی را گستردهتر کرد. او استراتژی را فقط به معنای «برنامه» نمیداند و در چارچوب معروف Five Ps for Strategy پنج برداشت از استراتژی ارائه میکند:
Plan؛ برنامه
Ploy؛ مانور یا تدبیر رقابتی
Pattern؛ الگوی رفتاری
Position؛ جایگاه
Perspective؛ نگرش یا دیدگاه
اهمیت این نگاه در این است که استراتژی را نمیتوان صرفاً یک سند، جدول یا برنامه اجرایی دانست. استراتژی میتواند در الگوی تصمیمها و رفتارهای واقعی یک سازمان نیز خودش را نشان دهد.
در واقع، ممکن است سازمانی روی کاغذ یک استراتژی داشته باشد، اما تصمیمها و رفتار واقعی آن سازمان نشان دهند که استراتژی دیگری را دنبال میکند.
استراتژی از نگاه پیتر دراکر
پیتر دراکر نیز مفهوم استراتژی را از اقدامهای روزمره مدیریت جدا میکند. در ادبیات مدیریتی او، میان تصمیمهای استراتژیک و تصمیمهای تاکتیکی تفاوت وجود دارد و مسئله اصلی مدیریت فقط انجام بهتر کارها نیست؛ بلکه تشخیص اینکه چه کاری باید انجام شود و سازمان باید در چه جهتی حرکت کند نیز اهمیت دارد.
از این منظر، استراتژی را نمیتوان به مجموعهای از فعالیتهای اجرایی تقلیل داد. پیش از اینکه سازمان دست به اقدام بزند، باید درباره جهت و انتخابهای اصلی خود تصمیم گرفته باشد.
به همین دلیل، سؤال استراتژیک لزوماً این نیست که:
«چطور این کار را بهتر انجام دهیم؟»
گاهی سؤال مهمتر این است:
«اصلاً آیا باید این کار را انجام دهیم؟»
استراتژی از نگاه جف بزوس
جف بزوس نیز اگرچه یک تعریف دانشگاهی مشهور و مستقل از «استراتژی» ارائه نکرده، اما تصمیمها و نامههای سهامداران آمازون نمونه روشنی از تفکر استراتژیک هستند.
بزوس بارها بر تمرکز شدید بر مشتری، نگاه بلندمدت، سرمایهگذاری برای ایجاد رهبری بازار و پذیرش تصمیمهایی که ممکن است در کوتاهمدت هزینهبر باشند اما در بلندمدت مزیت ایجاد کنند تأکید کرده است.
این رویکرد یک نکته مهم درباره استراتژی به ما نشان میدهد:
استراتژی همیشه انتخاب آسانترین مسیر نیست؛ انتخاب مسیری است که سازمان حاضر است برای رسیدن به یک موقعیت مطلوب، منابع و ریسک خود را روی آن متمرکز کند.
پس استراتژی دقیقاً چیست؟
اگر تعریفهای مختلف را کنار هم بگذاریم، یک تصویر روشنتر شکل میگیرد.
آلفرد چندلر بر اهداف بلندمدت، مسیر اقدام و تخصیص منابع تأکید داشت؛ پورتر بر انتخاب، جایگاه متمایز و Trade-off تأکید میکند؛ مینتزبرگ نشان میدهد که استراتژی فقط برنامه نیست و میتواند در قالب الگو، جایگاه و نگرش نیز دیده شود؛ و رویکرد بزوس اهمیت تمرکز، نگاه بلندمدت و انتخابهای آگاهانه را نشان میدهد.
اما یک لایه عمیقتر نیز وجود دارد:
استراتژی قرار نیست یک راهحل از پیش آماده باشد.
استراتژی بیشتر شبیه یک کشف است.
سازمان از یک وضعیت موجود حرکت میکند؛ وضعیتی که در آن منابع، توانمندیها، محدودیتها، رقبا، مشتریان و محیط را میشناسد. در سوی دیگر، تصویری از وضعیت مطلوب خود دارد؛ یعنی چشمانداز.
فاصله میان این دو، همان جایی است که مسئله استراتژی شکل میگیرد.
اما برای پر کردن این فاصله، یک نسخه آماده و یکسان برای همه سازمانها وجود ندارد.
استراتژی باید کشف کند:
بنابراین استراتژی نه خودِ اجراست، نه فهرستی از کارهایی که باید انجام دهیم و نه صرفاً یک هدف بلندپروازانه.
استراتژی، مجموعهای از انتخابهای آگاهانه درباره جهت حرکت سازمان است؛ انتخابهایی که مشخص میکنند سازمان از کجا به کجا میخواهد برود، در چه مسیری حرکت کند، روی چه چیزهایی تمرکز کند و از چه گزینههایی صرفنظر کند. اقدامات اجرایی، نتیجه این انتخابها هستند، نه خود استراتژی.
و شاید بتوان آن را حتی سادهتر گفت:
استراتژی یعنی کشف و انتخاب مسیر میان «وضعیت موجود» و «چشمانداز مطلوب»؛ در شرایطی که راهحل از پیش تعیینشدهای وجود ندارد.
استراتژی چگونه شکل میگیرد؟
همه کسبوکارها، از یک دکه کوچک گرفته تا شرکتی مانند تسلا، در نهایت با یک مسئله مشترک روبهرو هستند: بقا در یک محیط رقابتی.
هر کسبوکاری برای بقا باید بتواند در بازار جایگاهی پیدا کند که مشتری حاضر باشد به آن پول بدهد. بنابراین رقابت واقعی کسبوکارها فقط بر سر فروش بیشتر نیست؛ بر سر بهدست آوردن و حفظ سهمی از بازار است. کسبوکاری که نتواند در طول زمان برای مشتری ارزش ایجاد کند، بهتدریج سهم بازار خود را از دست میدهد و از رقابت خارج میشود.
اما سؤال مهم اینجاست:
استراتژی از کجا شروع میشود؟
استراتژی از محصول شروع نمیشود؛ از مسئله مشتری شروع میشود.
فرض کنید محصولی ساختهاید و حالا به دنبال مشتری برای آن میگردید. اینجا احتمال شکست بالاست؛ چون نقطه شروع شما محصولی است که از قبل ساختهاید و حالا باید برایش تقاضا پیدا کنید.
اما اگر از طرف دیگر ماجرا شروع کنید چه؟
اگر در بازار، رنج یا مسئلهای حلنشده (pain) را پیدا کنید و بتوانید راهی برای پاسخ دادن به آن ارائه دهید، یا به اصطلاح بتوانید paine مشتری را adress کنید، داستان کاملاً متفاوت میشود.
به همین دلیل، در استراتژی صرفاً به دنبال Need یا «نیاز» مشتری نیستیم. هر نیازی الزاماً به یک فرصت استراتژیک تبدیل نمیشود. نیاز ممکن است به تعویق بیفتد، نادیده گرفته شود یا حتی سرکوب شود. چیزی که اهمیت بیشتری دارد، پیدا کردن Pain یا نقطه درد مشتری است؛ مسئلهای که مشتری واقعاً نمیتواند بهسادگی از کنار آن بگذرد.
پس میتوان مسیر شکلگیری استراتژی را اینگونه دید:
مشتری → مسئله → Pain → Value → انتخاب استراتژیک
اینجاست که یک اصل مهم در کسبوکار خودش را نشان میدهد:
فرصت خلق ارزش، اغلب در جایی شکل میگیرد که ناکارآمدی وجود دارد.
برای مثال، بخش مهمی از ارزش پیشنهادی اسنپ را میتوان در ناکارآمدیهای موجود در تجربه سنتی گرفتن تاکسی دید: پیدا کردن خودرو، عدم اطمینان از قیمت، دشواری دسترسی، نگرانیهای مربوط به امنیت، پیدا نکردن مسیر و موارد مشابه. پلتفرم با استفاده از فناوری، بخشی از این اصطکاکها و ناکارآمدیها را کاهش داد و تجربه متفاوتی برای مسافر و راننده ایجاد کرد.
و نکته مهم همینجاست: برای این مسئله همیشه یک پاسخ از پیش آماده وجود ندارد.
استراتژی کسبوکار چیست؟
اما پیدا کردن یک Pain بهتنهایی برای داشتن استراتژی کسبوکار کافی نیست.
فرض کنید یک مسئله مهم مشتری را پیدا کردهاید و راهی هم برای حل آن دارید. هنوز یک سؤال اساسی باقی مانده است:
چرا مشتری باید شما را انتخاب کند؟
اینجاست که استراتژی کسبوکار اهمیت پیدا میکند.
استراتژی کسبوکار یعنی انتخاب اینکه در یک بازار مشخص، چگونه میخواهیم برای مشتری ارزش متفاوت و قابلدفاع ایجاد کنیم و چرا باید ما را به جای گزینههای دیگر انتخاب کند.
فرض کنید یک بازار Pain مشخصی دارد، اما مشتری برای پاسخ دادن به آن Pain انتخابهای متعددی دارد. در چنین بازاری، صرفاً «خوب بودن» کافی نیست.
یک رستوران را در نظر بگیرید. مشتری میتواند برای غذا خوردن دهها رستوران مختلف را انتخاب کند. اگر کیفیت غذا، قیمت، موقعیت مکانی، تجربه مشتری و سایر عوامل تفاوت معناداری ایجاد نکنند، چرا مشتری باید دفعه بعد دوباره همان رستوران را انتخاب کند؟
تقریباً هیچ بازار جذابی بدون رقابت نیست. مشتری در بسیاری از بازارها انتخابهای مختلفی دارد و میتواند سراغ محصول یا خدمت جایگزین برود. هرچه گزینههای جایگزین بیشتر و دسترسی مشتری به آنها آسانتر باشد، متقاعد کردن مشتری برای انتخاب یک کسبوکار دشوارتر میشود.
همین مسئله درباره یک برند، محصول یا خدمت نیز وجود دارد.
استراتژی باید پاسخی برای این سؤال داشته باشد: چرا با وجود گزینههای متعدد، مشتری باید ما را انتخاب کند؟
اینجا دیگر صحبت از انجام یک فعالیت منفرد نیست. بحث بر سر جایگاهی است که کسبوکار در ذهن مشتری و در ساختار رقابت بازار برای خود انتخاب میکند.
این همان نقطهای است که نگاه مایکل پورتر به استراتژی اهمیت پیدا میکند: سازمان باید بتواند موقعیتی متفاوت و ارزشمند ایجاد کند؛ موقعیتی که حاصل انتخابهای مشخص و مجموعهای متفاوت از فعالیتها باشد. بنابراین استراتژی کسبوکار فقط «بهتر انجام دادن» نیست؛ انتخاب کردنِ نوع رقابت و جایگاهی است که میخواهیم در آن برنده شویم.
در نتیجه، میتوانیم منطق استراتژی کسبوکار را از این مسیر دنبال کنیم:
Pain مشتری → Value پیشنهادی → انتخاب جایگاه → تمایز → مزیت رقابتی
در این نگاه، استراتژی کسبوکار به ما نمیگوید «فقط چه کارهایی انجام دهیم». به ما میگوید:
در چه زمینی بازی کنیم، برای چه کسی ارزش خلق کنیم، چه ارزشی خلق کنیم و چرا مشتری باید ما را به جای گزینههای جایگزین انتخاب کند.
پس اگر یک کسبوکار فقط بگوید «محصول خوبی داریم»، هنوز استراتژی مشخصی ندارد.
استراتژی زمانی معنا پیدا میکند که بتواند به یک سؤال دشوار پاسخ دهد:
در بازاری که مشتری حق انتخاب دارد، چه انتخابی انجام میدهیم که باعث شود او، با وجود همه گزینههای دیگر، ما را انتخاب کند؟
سطوح استراتژی چیست؟
اگر بخواهیم استراتژی را در سادهترین شکل تعریف کنیم، میتوان گفت:
استراتژی مجموعهای از تصمیمهای آگاهانه درباره جهت حرکت سازمان است؛ تصمیمهایی که به کسبوکار کمک میکنند در فضای رقابت جایگاه خود را حفظ کند، رشد کند و برای رسیدن به وضعیت مطلوب مسیر مناسبی انتخاب کند.
اما این تصمیمها فقط در یک نقطه از سازمان گرفته نمیشوند. هر سازمان، بسته به اندازه و ساختار خود، با مجموعهای از تصمیمهای استراتژیک در سطوح مختلف مواجه است. به همین دلیل، استراتژی معمولاً در سه سطح اصلی بررسی میشود:
- استراتژی شرکتی یا Corporate Strategy
- استراتژی کسبوکار یا Business Strategy
- استراتژی عملیاتی و وظیفهای یا Functional/Operational Strategy
این سه سطح از هم جدا نیستند؛ بلکه باید مانند اجزای یک سیستم، در یک جهت حرکت کنند.
۱. استراتژی شرکتی؛ در چه کسبوکارهایی حضور داشته باشیم؟
در بالاترین سطح، سازمان درباره جهت کلی و سبد کسبوکارهای خود تصمیم میگیرد.
سازمان ممکن است تصمیم بگیرد وارد یک صنعت جدید شود، از یک بازار خارج شود، یک شرکت دیگر را خریداری کند یا سرمایه و منابع خود را از یک کسبوکار به کسبوکار دیگری منتقل کند.
پس Corporate Strategy درباره دامنه فعالیت سازمان و جهت کلی آن تصمیم میگیرد.
۲. استراتژی کسبوکار؛ چگونه در بازار برنده شویم؟
در سطح دوم، دیگر سؤال این نیست که «کجا باشیم؟»؛ سؤال این است:
«حالا که در این بازار هستیم، چگونه رقابت کنیم؟»
در این سطح مشخص میشود مشتری چه کسی است، چه مسئلهای برای او اهمیت دارد، چه ارزشی قرار است ایجاد کنیم، چه جایگاهی در بازار داشته باشیم و چرا مشتری باید ما را به جای رقبایمان انتخاب کند.
این همان سطحی است که مفهوم مزیت رقابتی اهمیت پیدا میکند.
به همین دلیل، اگر استراتژی در سطح Business بهدرستی شکل نگرفته باشد، تصمیمهای سطح پایینتر نیز معمولاً نمیتوانند انسجام لازم را پیدا کنند. وقتی کسبوکار نداند برای چه کسی، چه ارزشی و با چه جایگاهی در بازار رقابت میکند، واحدهای بازاریابی، فروش، منابع انسانی، عملیات و مالی نیز هرکدام ممکن است به سمت متفاوتی حرکت کنند.
۳. استراتژی وظیفهای و عملیاتی؛ هر بخش چگونه به استراتژی کمک کند؟
در این سطح، انتخابهای استراتژیک به حوزههای مختلف سازمان منتقل میشوند.
اگر استراتژی کسبوکار بر ارائه یک تجربه متمایز به مشتری استوار باشد، آنگاه بازاریابی، منابع انسانی، فروش، عملیات، فناوری و سایر واحدها باید تصمیمهایی بگیرند که با این جهتگیری هماهنگ باشند.
در نتیجه:
استراتژی بازاریابی نباید مسیر مستقلی از استراتژی کسبوکار داشته باشد؛ همانطور که استراتژی منابع انسانی و عملیات نیز باید در خدمت انتخاب اصلی کسبوکار باشند.
اینجاست که مفهوم سیستم سازی در کسب و کار اهمیت پیدا میکند.
روندهای صنعت چه تأثیری بر استراتژی دارند؟
استراتژی در خلأ شکل نمیگیرد.
یک کسبوکار ممکن است مشتری خود را بهخوبی بشناسد، منابع و توانمندیهایش را ارزیابی کند و حتی جایگاه رقابتی مناسبی برای خود انتخاب کرده باشد؛ اما اگر نداند دنیای اطرافش به کدام سمت حرکت میکند، استراتژی آن خیلی زود میتواند کارایی خود را از دست بدهد.
به همین دلیل، یکی از مهمترین منابع کشف استراتژی، شناخت روندها و تغییرات محیطی است.
روند چیست و چرا برای استراتژی اهمیت دارد؟
روند یا Trend یک اتفاق مقطعی نیست. روند به تغییری گفته میشود که در طول زمان در رفتار مشتری، فناوری، اقتصاد، جامعه، قوانین یا ساختار یک صنعت شکل میگیرد و میتواند آینده بازار را تغییر دهد.
برای مثال، یک تغییر در سبک زندگی مردم ممکن است بهتدریج رفتار خرید آنها را تغییر دهد. پیشرفت یک فناوری میتواند هزینه یک مدل کسبوکار را کاهش دهد. تغییرات جمعیتی میتواند شکل تقاضا را عوض کند. یا تغییر قوانین میتواند مدل فعالیت یک صنعت را دگرگون کند.
بنابراین روندها به خودی خود «خطر» نیستند.
روندها بیشتر شبیه سیگنالاند.
سیگنالی که به کسبوکار میگوید:
«ممکن است زمین بازی در حال تغییر باشد.»
از اینجا به بعد، مسئله اصلی استراتژی شروع میشود.
از هر روند چگونه به استراتژی میرسیم؟
دیدن یک Trend بهتنهایی استراتژی ایجاد نمیکند.
مثلاً اگر بدانیم هوش مصنوعی در حال گسترش است، این به خودی خود نمیگوید سازمان ما دقیقاً چه کاری باید انجام دهد.
باید چند مرحله را طی کنیم:
روند → پیامد احتمالی → تهدید یا فرصت → تحلیل اثر بر کسبوکار → انتخاب استراتژیک
فرض کنید یک روند نشان میدهد که در صنعت شما یک فناوری جدید در حال فراگیر شدن است.
یک شرکت ممکن است این روند را تهدید ببیند و شرکت دیگری آن را فرصت.
یکی ممکن است تصمیم بگیرد وارد این حوزه شود، دیگری مدل کسبوکار خود را تغییر دهد و شرکت دیگری تصمیم بگیرد اصلاً وارد این بازی نشود.
بنابراین خود Trend استراتژی نیست.
ارزش واقعی در این است که سازمان بتواند از میان سیگنالهای محیطی، آن تغییراتی را که برای آینده کسبوکارش اهمیت دارند شناسایی و تفسیر کند و سپس بر اساس آنها دست به انتخاب بزند.
یک مثال ساده: صنعت ساختوساز
فرض کنید در یک بازار، قدرت خرید خانوارها کاهش پیدا کرده، هزینه ساخت افزایش یافته و الگوی تشکیل خانوار نیز تغییر کرده است.
در چنین شرایطی، ممکن است تقاضا به سمت واحدهای کوچکتر و مقرونبهصرفهتر حرکت کند.
در بازار مسکن تهران نیز دادههای سالهای اخیر نشانههایی از چنین تغییری را نشان میدهد؛ در یک تحلیل از آگهیهای مسکن تهران در سال ۲۰۲۵، واحدهای زیر ۹۰ مترمربع حدود ۵۸ درصد آگهیها را تشکیل میدادند و واحدهای زیر ۶۰ مترمربع بزرگترین گروه بودند. این داده بهتنهایی اثبات نمیکند که «آینده ساختوساز فقط خانههای کوچک است»، اما میتواند یک سیگنال استراتژیک برای سازندگان باشد تا ساختار تقاضا را جدیتر بررسی کنند.
در سطح جهانی نیز تغییر اندازه خانوارها و رشد خانوارهای کوچکتر از عواملی بودهاند که الگوی تقاضای مسکن را تحت تأثیر قرار دادهاند.
حالا یک سازنده میتواند فقط این اطلاعات را ببیند و بگوید:
«خانههای کوچک بیشتر شدهاند.»
اما مدیر استراتژیک سؤال دیگری میپرسد:
«اگر این روند ادامه پیدا کند، مدل کسبوکار من چه تغییری باید بکند؟»
شاید پاسخ این باشد که به جای تمرکز بر خانههای ویلایی یا واحدهای بسیار بزرگ، به سمت واحدهای کوچکتر، طراحی کارآمدتر، قیمت تمامشده پایینتر یا مدلهای جدید ساخت حرکت کند.
پس روند، جواب استراتژی نیست؛ ماده اولیه کشف استراتژی است.
وقتی همه ترمز میکنند، باید گاز داد؟
اینجاست که آن جمله معروف منسوب به مایکل شوماخر، در سطح استعاری، تصویر جالبی از تفکر استراتژیک ایجاد میکند:
«در جاهایی که دیگران ترمز میکردند، من گاز میدادم.»
مفهوم مهم این جمله برای استراتژی این نیست که همیشه باید خلاف جهت دیگران حرکت کنیم.
برعکس.
مسئله این است که اگر همه یک سیگنال را ببینند اما فقط یک نفر معنای متفاوت و درستتری از آن برداشت کند، همان تفاوت در تحلیل میتواند به تفاوت در تصمیم تبدیل شود.
کلانروندها را از کجا پیدا کنیم؟
یکی از اشتباهات رایج این است که مدیر برای پیدا کردن Trend فقط به اخبار روزانه یا گزارشهای رقبای مستقیم خود نگاه کند.
اخبار میتوانند سرنخ بدهند، اما برای کشف روند کافی نیستند.
برای پیدا کردن کلانروندها باید به منابعی نگاه کنیم که داده و نشانههای تغییرات بلندمدت را نشان میدهند.
برخی از مهمترین منابع عبارتاند از:
گزارشهای نهادهای آماری و رسمی
اطلاعات مربوط به جمعیت، اقتصاد، تجارت، مصرف، مهاجرت، اشتغال و سایر شاخصهای کلان میتوانند تغییرات ساختاری را آشکار کنند.
گزارشهای تخصصی صنایع
انجمنهای تخصصی، اتاقهای بازرگانی، مؤسسات پژوهشی، شرکتهای مشاورهای و نهادهای تخصصی هر صنعت معمولاً گزارشهایی درباره تغییرات بازار منتشر میکنند.
دادههای رفتاری مشتری
برای شناسایی تغییرات فناورانه میتوان سراغ گزارشهای معتبر مؤسسات تحقیقاتی و آیندهپژوهی رفت.
گاهی Trend را نه در گزارشهای کلان، بلکه در رفتار مشتری میتوان دید: تغییر جستوجوهای اینترنتی، تغییر الگوی خرید، تغییر نوع محتواهای مورد توجه مردم، تغییر کانالهای ارتباطی و تغییر ترجیحات مشتریان.
رصد رقبا و سرمایهگذاریها
گاهی بهترین سیگنال درباره آینده صنعت در تصمیمهای بازیگران بزرگ دیده میشود. اینکه شرکتها روی چه فناوریای سرمایهگذاری میکنند، چه شرکتهایی را میخرند، چه محصولاتی را توسعه میدهند و از چه بازارهایی خارج میشوند، میتواند اطلاعات مهمی درباره جهت حرکت صنعت به ما بدهد.
گزارشهای بینالمللی
گزارشهای سازمانهایی مانند بانک جهانی، صندوق بینالمللی پول، سازمان ملل، OECD و سایر نهادهای معتبر بینالمللی نیز میتوانند برای شناسایی روندهای جمعیتی، اقتصادی و اجتماعی مفید باشند.
اما نکته مهم اینجاست:
هدف از جستوجوی منابع، جمع کردن صدها گزارش نیست؛ پیدا کردن سیگنالهایی است که بتوانند چیزی درباره آینده صنعت به ما بگویند.
از تصمیمهای استراتژیک تا اجرا و فرهنگ سازمانی
تا اینجا درباره کشف استراتژی صحبت کردیم؛ از شناخت وضعیت موجود و چشمانداز گرفته تا شناخت مشتری، Pain، رقبا، روندهای صنعت و کلانروندهایی که میتوانند آینده کسبوکار را تغییر دهند.
اما کشف مسیر، پایان کار نیست.
از اینجا به بعد، سازمان باید تصمیم بگیرد و اجرا کند.
تصمیمهای استراتژیک این انتخاب را به تصمیمهای مشخص تبدیل میکنند:
«برای حرکت در این مسیر، چه چیزهایی را انتخاب کنیم و از چه چیزهایی صرفنظر کنیم؟»
و بعد نوبت اجرا میرسد:
«این تصمیمها را چگونه در عملیات واقعی سازمان پیاده کنیم؟»
بنابراین میتوان یک زنجیره ساده در نظر گرفت:
استراتژی → تصمیم → اقدام → فرایند → نتیجه
اجرای استراتژی یعنی تبدیل انتخابها به رفتارهای واقعی
در مرحله اجرا، استراتژی باید وارد سیستم سازمان شود.
بودجهها باید با اولویتهای استراتژیک هماهنگ شوند.
ساختار سازمان باید از مسیر انتخابشده پشتیبانی کند.
شاخصهای عملکرد باید به اهداف استراتژیک متصل شوند.
فرایندهای کاری باید متناسب با ارزش پیشنهادی طراحی شوند.
فناوری، منابع انسانی، فروش، بازاریابی و عملیات باید در یک جهت حرکت کنند.
در این مرحله دیگر نمیپرسیم:
«چه استراتژیای داریم؟»
بلکه میپرسیم:
«آیا سازمان ما واقعاً مطابق این استراتژی رفتار میکند؟»
این سؤال بسیار مهم است؛ چون ممکن است یک سازمان روی کاغذ استراتژی بسیار خوبی داشته باشد، اما تصمیمهای روزمره، بودجهها، پاداشها و رفتار مدیران کاملاً در جهت دیگری حرکت کنند. در چنین شرایطی، استراتژی واقعی سازمان همان چیزی است که در تصمیمها و رفتارهای آن دیده میشود، نه چیزی که در سند استراتژی نوشته شده است.
فرهنگ سازمانی چگونه با استراتژی ارتباط پیدا میکند؟
اینجا به یکی از مهمترین حلقههای زنجیره استراتژی میرسیم: فرهنگ سازمانی.
فرهنگ سازمانی مجموعهای از ارزشها، باورها، هنجارها و الگوهای رفتاری است که تعیین میکند افراد در سازمان چگونه فکر و عمل کنند.
اما فرهنگ فقط با نوشتن چند ارزش روی دیوار ایجاد نمیشود.
فرهنگ از رفتارهای تکرارشونده و تصمیمهایی که سازمان بهطور مستمر پاداش میدهد، تحمل میکند یا تنبیه میکند شکل میگیرد.
بنابراین اگر استراتژی سازمان بر نوآوری استوار باشد اما هر اشتباه کوچک با تنبیه مواجه شود، پیام واقعی سازمان با استراتژی اعلامشده تناقض خواهد داشت.
اگر استراتژی بر مشتریمداری تأکید کند اما پاداش مدیران فقط بر حجم فروش کوتاهمدت تعیین شود، کارکنان خیلی زود میفهمند که «مشتریمداری» شعار است و چیزی که واقعاً اهمیت دارد فروش بیشتر است.
از این منظر، فرهنگ سازمانی باید با انتخاب استراتژیک سازمان همراستا شود.
وقتی همه سازمان یک جهت را میفهمند
یکی از ارزشمندترین نتایج یک استراتژی روشن، ایجاد همراستایی سازمانی است.
وقتی یک سازمان بهروشنی میداند شرایط بازار چیست؟ رقابت میکند، برای چه مشتریای ارزش خلق میکند، چه مزیتی را دنبال میکند و چه انتخابهایی را انجام داده است، این جهت باید به تمام سطوح سازمان منتقل شود.
از مدیرعامل و مدیران ارشد گرفته تا مدیران میانی، کارشناسان، نیروهای عملیاتی و حتی کارکنانی که در ظاهر نقش مستقیمی در تصمیمهای استراتژیک ندارند.
اینجا همان معنای عمیق داستان معروف نظافتچی ناسا قابل درک است.
فردی که وظیفهاش نظافت یک لابی است، در ظاهر کار بسیار متفاوتی از یک مهندس هوافضا انجام میدهد؛ اما اگر بداند کار او بخشی از یک مأموریت بزرگتر است، نقش خود را در تصویری بزرگتر میبیند.استراتژی زمانی قدرت واقعی پیدا میکند که از اتاق مدیران خارج شود و به رفتار افراد سازمان برسد.
فرهنگ میتواند استراتژی را تقویت یا نابود کند
رابطه استراتژی و فرهنگ یکطرفه نیست.
استراتژی میتواند به شکلگیری فرهنگ کمک کند، اما فرهنگ موجود نیز میتواند اجرای استراتژی جدید را آسان یا دشوار کند.
فرض کنید یک شرکت تصمیم گرفته از یک سازمان بسیار سلسلهمراتبی به سازمانی چابک و نوآور تبدیل شود.
اگر همچنان:
تصمیمها فقط توسط مدیر ارشد گرفته شوند،
کارکنان از اشتباه کردن بترسند،
اطلاعات در سازمان آزادانه جریان نداشته باشد،
و پاداشها بر رفتارهای محافظهکارانه متمرکز باشند،
اجرای استراتژی جدید بسیار دشوار خواهد شد.
در این شرایط، مشکل فقط «استراتژی بد» نیست؛ بین استراتژی و فرهنگ سازمانی ناهماهنگی وجود دارد.
بنابراین پس از انتخاب استراتژی باید پرسید:
برای اجرای این استراتژی، چه نوع رفتار و فرهنگی در سازمان لازم است؟
و سؤال بعدی حتی مهمتر است:
آیا فرهنگ فعلی ما از این استراتژی پشتیبانی میکند؟ اگر پاسخ منفی باشد، بخشی از کار استراتژیک، ایجاد تغییر در الگوهای تصمیمگیری، پاداش، ارتباطات، رهبری و رفتارهای سازمانی خواهد بود.
استراتژی در بحران چیست و چرا اهمیت بیشتری پیدا میکند؟
بحران زمانی است که بسیاری از فرضهایی که کسبوکار بر اساس آنها تصمیمگیری میکرد، ناگهان تغییر میکنند.
ممکن است بازار کوچک شود، زنجیره تأمین دچار اختلال شود، هزینهها افزایش پیدا کنند، رفتار مشتری تغییر کند، رقیب جدیدی وارد بازار شود یا یک فناوری، مدل کسبوکار موجود را با تهدید جدی مواجه کند.
در چنین شرایطی، اولین واکنش بسیاری از سازمانها این است که سریعتر عمل کنند؛ هزینهها را کاهش دهند، تبلیغات را بیشتر کنند، محصول جدیدی اضافه کنند یا اقدامات مختلفی را همزمان انجام دهند.
اما بحران دقیقاً زمانی است که باید بیشتر از همیشه استراتژیک فکر کرد.
چون در بحران، منابع محدودتر میشوند و هزینه اشتباه کردن افزایش پیدا میکند.
استراتژی در بحران یعنی چه؟
استراتژی در بحران یعنی بتوانیم در شرایطی که اطلاعات کامل نداریم و آینده نیز قابل پیشبینی نیست، مهمترین انتخابها را انجام دهیم و منابع محدود سازمان را روی حیاتیترین اولویتها متمرکز کنیم.
در بحران، قرار نیست همه مسائل را حل کنیم.
باید تشخیص دهیم:
چه چیزی برای بقای کسبوکار حیاتی است؟
چه چیزی باید فعلاً متوقف شود؟
کدام مشتریان و بازارها اهمیت بیشتری دارند؟
کدام قابلیتها باید حفظ شوند؟
کجا باید سریعتر از گذشته تصمیم بگیریم؟
و حتی:
چه فرصتهایی ممکن است در دل همین بحران ایجاد شده باشند؟
بنابراین، بحران الزاماً نقطه پایان استراتژی نیست؛ گاهی میتواند نقطه شروع یک بازاندیشی استراتژیک باشد.
در بحران، سرعت مهم است؛ اما جهت مهمتر است
وقتی شرایط بحرانی میشود، سرعت تصمیمگیری اهمیت زیادی پیدا میکند. اما سرعت بدون جهت میتواند سازمان را به اشتباه بزرگتری برساند.
ممکن است یک سازمان بسیار سریع حرکت کند، اما در مسیر اشتباه.
برای مثال، کاهش هزینه میتواند در کوتاهمدت نقدینگی را حفظ کند؛ اما اگر این کاهش هزینه دقیقاً در بخشی انجام شود که مزیت رقابتی کسبوکار را ایجاد میکند، ممکن است سازمان برای حل یک مشکل کوتاهمدت، مشکل بزرگتری برای آینده خود ایجاد کند.
بنابراین سؤال استراتژیک در بحران فقط این نیست که:
«چه چیزی را کم کنیم؟»
بلکه باید بپرسیم:
«چه چیزی را نباید از دست بدهیم؟»
این تفاوت میان مدیریت صرفاً واکنشی و تفکر استراتژیک در بحران است.
بحران میتواند قواعد بازی را تغییر دهد
گاهی بحران فقط یک مشکل موقت ایجاد نمیکند؛ بلکه رفتار مشتری، ساختار صنعت و قواعد رقابت را تغییر میدهد.
اگر رفتار مشتری بعد از بحران دیگر به حالت قبل برنگردد، کسبوکاری که فقط منتظر بازگشت شرایط گذشته مانده است، ممکن است بخش مهمی از آینده بازار را از دست بدهد.
به همین دلیل، در بحران باید علاوه بر مدیریت امروز، به آینده نیز نگاه کرد:
کدام تغییرات موقتیاند؟
کدام تغییرات احتمالاً ماندگار خواهند شد؟
رقبا چگونه واکنش نشان میدهند؟
مشتری بعد از بحران چه انتظارات جدیدی خواهد داشت؟
و مهمتر از همه:
آیا بحران فقط مدل فعلی کسبوکار ما را تهدید کرده یا به ما نشان داده که باید مدل کسبوکارمان را تغییر دهیم؟
پاسخ به این سؤال میتواند مسیر استراتژی را تغییر دهد.
جمعبندی
استراتژی را نمیتوان صرفاً یک برنامه، یک هدف بلندمدت یا فهرستی از اقدامات اجرایی دانست.
استراتژی مجموعهای از انتخابهای آگاهانه درباره جهت حرکت سازمان است.
این انتخاب از شناخت وضعیت موجود آغاز میشود؛ از اینکه بدانیم مشتری چه مسئلهای دارد، چه Painی حلنشده باقی مانده، صنعت در چه وضعیتی قرار دارد، رقبا چگونه بازی میکنند و چه روندها و تغییراتی ممکن است آینده بازار را تحت تأثیر قرار دهند.
به همین دلیل، استراتژی نه در پایان کار، بلکه در آغاز تصمیمهای مهم سازمان قرار دارد.استراتژی یعنی انتخاب اینکه کجا بازی کنیم، چگونه بازی کنیم و چرا باید این بازی را به این شکل انجام دهیم.
استراتژی را نباید با «اقدام» یکی دانست. در مدیریت کسبوکار نیز مدیران باید بتوانند میان تصمیمهای استراتژیک، برنامهریزی و اقدامات اجرایی تفاوت بگذارند. آشنایی با این مفاهیم و توانایی تبدیل آنها به تصمیمهای درست، از موضوعات کلیدی در مسیردوره MBA ماهان است.
