بحران منابع انسانی همیشه بخش جدانشدنی از زندگی سازمانها هستند؛ گاهی به شکل ناگهانی و پیشبینینشده مثل همهگیری کرونا، و گاهی به شکل تدریجی مثل موج مهاجرت نیروهای متخصص یا کاهش انگیزه کارکنان در اثر مشکلات اقتصادی. آنچه در این میان اهمیت دارد، نقش رهبری در مدیریت منابع انسانی است. رهبران واقعی زمانی شناخته میشوند که در دل بحرانها بتوانند سازمان را سرپا نگه دارند، انگیزه کارکنان را حفظ کنند و حتی در شرایط دشوار، فرصتهای رشد را شناسایی کنند.
بحرانها مانند جنگ، تحریمهای سنگین یا رکود اقتصادی، همانقدر که تهدید محسوب میشوند، صحنههایی برای ظهور رهبران واقعیاند. در چنین شرایطی، سازمانها بیش از هر چیز به «رهبری مؤثر» نیاز دارند، نه صرفاً مدیریت منابع انسانی
تفاوت رهبر با مدیر در همین لحظات بحرانی نمایان میشود. رهبری یعنی توانایی الهامبخشی، تصمیمگیری هوشمندانه، و حفظ انسجام تیمی حتی در شرایطی که همهچیز رو به فروپاشی است.
در این مقاله، با تمرکز بر بحرانهای منابع انسانی، ابتدا انواع این بحرانها در سازمانها را بررسی میکنیم، و با نگاهی کاربردی به مفاهیم رهبری و بهرهگیری از سرفصلهای دوره MBA مدرسه کسبوکار ماهان سبکهای رهبری مناسب برای شرایط بحرانی برای جدا کردن مسیر سقوط و در نهایت راهکارهایی برای حفظ انگیزه و تابآوری نیروی انسانی ارائه میدهیم. همچنین تجربههای واقعی از ایران و جهان را مرور میکنیم تا مسیر روشنتری پیش پای مدیران قرار گیرد.
رهبران واقعی در بحران ساخته میشوند
بحرانها مثل یک آینه شفاف، واقعیت رهبری ما را به نمایش میگذارند. یک تحقیق جالب نشان میدهد که حدود ۸۴٪ از مدیران احساس میکنند برای مواجهه با «طوفان کامل» بحرانها آمادگی لازم را ندارند. اما همین شرایط دشوار است که مرز بین یک مدیر معمولی و یک رهبر واقعی را مشخص میکند.
در ایران خودمان، طی سالهای اخیر با بحرانهای منحصربهفردی روبرو شدهایم. از همهگیری کووید-۱۹ که نظام سلامت و کسبوکارها را به چالش کشید، تا قطعیهای اینترنت که معیشت بیش از ۱۰ میلیون ایرانی فعال در اقتصاد دیجیتال را تحت تأثیر قرار داد. این تجربیات تلخ اما آموزنده به ما نشان داد که رهبری مؤثر در بحران، فقط به معنای گرفتن تصمیمات سریع نیست، بلکه درباره حفظ انسانیت، همدلی و انگیزه تیم در شرایط عدم قطعیت است.
آمارها میگویند ۷۰٪ رهبران کسبوکار، تأثیر منفی بزرگی از بحرانها بر سازمان خود دیدهاند. اما نکته شگفتانگیز اینجاست که ۲۰٪ از آنها توانستهاند از همین شرایط، تأثیر مثبت بگیرند. تفاوت این دو گروه در چیست؟ پاسخ، در نحوه مدیریت منابع انسانی آنها نهفته است.
بخش اول: شناسایی انواع بحرانهای منابع انسانی در سازمانها
بحران منابع انسانی، صرفاً یک رویداد ناگهانی مثل همهگیری کرونا یا اعتصاب کارکنان نیست؛ بلکه مجموعهای از چالشهای عمیق و مستمر است که میتواند توان سازمان را تضعیف کند. در این بخش علاوه بر توضیح انواع بحران در کسب و کار به بررسی مهمترین بحرانهای منابع انسانی که در سازمانهای ایرانی نیز بسیار شایع هستند، میپردازیم:
عدم برخورداری از مهارتهای نرم
بسیاری از کارکنان و حتی مدیران، تنها روی مهارتهای فنی متمرکز هستند و مهارتهای نرم (مانند ارتباط مؤثر، مدیریت استرس، کار تیمی و حل تعارض) در آنها تقویت نشده است. در بحرانها، نبود این مهارتها باعث تشدید مشکلات میشود.
مثلاً در بحران کرونا، سازمانهایی که کارکنانشان توانایی مدیریت استرس و کار تیمی آنلاین را نداشتند، خیلی زود دچار افت عملکرد شدند.
راهکار: سرمایهگذاری بر آموزش مهارتهای نرم، بهویژه در دورههای MBA و کارگاههای توسعه فردی، میتواند سازمان را در برابر بحرانها مقاومتر کند. تجربه ماهان نشان داده مدیرانی که این آموزشها را دیدهاند، در شرایط بحرانی تصمیمهای منطقیتری گرفتهاند.
کمبود نیروهای چندمهارته (مولتیتسک)
یکی از بحرانهای منابع انسانی در ایران، تمرکز بیش از حد بر تخصصهای تکبعدی است. بسیاری از کارکنان فقط یک مهارت دارند و وقتی شرایط تغییر میکند، انعطاف لازم برای انجام وظایف دیگر را ندارند.
بهعنوان نمونه، در شرکتهای استارتاپی که با بحران سرمایهگذاری مواجه شدند، نیروهایی که توانایی انجام چند کار مختلف (مثل ترکیب بازاریابی و فروش یا پشتیبانی و آموزش) را داشتند، بسیار ارزشمندتر بودند.
راهکار: مدیران باید در تدوین استراتژی کسب و کار بخصوص مسائل مربوط به نیروی منابع انسانی، برنامهای برای پرورش نیروهای چندمهارته داشته باشند. دورههای MBA دقیقاً همین توانمندی را ایجاد میکنند: دید کلان مدیریتی همراه با مهارتهای کاربردی.
تغییر فرهنگ نیروها در سازمان
در بحرانها، فرهنگ سازمانی یکی از اولین بخشهایی است که تحت فشار قرار میگیرد. کارکنان ممکن است روحیه همکاری را از دست بدهند، اعتمادشان به مدیریت کاهش یابد یا به سمت رفتارهای فردگرایانه حرکت کنند.
بهعنوان مثال، در زمان قطعی اینترنت، بسیاری از تیمهای دیجیتال مارکتینگ دچار اختلاف و ناامیدی شدند، چون فرهنگ سازمانی قوی برای حفظ انسجام وجود نداشت.
راهکار: رهبران باید بهطور فعال روی فرهنگ سازمانی کار کنند. ارزشهایی مانند اعتماد، شفافیت و مسئولیتپذیری باید دائماً تقویت شوند. این همان چیزی است که در دورههای MBA به آن «رهبری تحولآفرین» گفته میشود.
عدم تربیت نیروی کار ماهر در دانشگاه
یکی از بحرانهای ریشهای منابع انسانی در ایران، شکاف میان آموزشهای دانشگاهی و نیازهای واقعی بازار کار است. فارغالتحصیلان بسیاری وارد بازار میشوند که توانایی عملی لازم را ندارند. این مسئله در بحرانها شدیدتر خودش را نشان میدهد.
بهعنوان نمونه، در دوران کرونا، بسیاری از کسبوکارها نیازمند متخصصان دیجیتال مارکتینگ بودند، اما دانشگاهها چنین نیروهایی تربیت نکرده بودند.
راهکار: سازمانها نباید منتظر دانشگاهها بمانند. آنها باید برنامههای آموزشی داخلی و دورههای توسعه حرفهای برای کارکنان طراحی کنند. به همین دلیل است که بسیاری از شرکتهای بزرگ، کارکنانشان را به دورههای MBA یا DBA در مؤسساتی مانند ماهان میفرستند.
عدم فراهم شدن بستر رشد در سازمانها
وقتی کارکنان احساس کنند که آیندهای برای رشد در سازمان ندارند، خیلی زود دچار بیانگیزگی یا ترک کار میشوند. در شرایط بحرانی، این مسئله بهشدت تشدید میشود.
بسیاری از کارکنان ایرانی، به دلیل نبود برنامه شغلی روشن، به مهاجرت یا تغییر شغل فکر میکنند.
راهکار: مدیران باید مسیر پیشرفت شغلی را شفاف کنند و فرصتهای یادگیری را افزایش دهند. ایجاد برنامههای منتورینگ، ارتقای داخلی و حمایت از آموزشهای بیرونی ) میتواند انگیزه کارکنان را تقویت کند.
ناتوانی در ارزیابی عملکرد نیروی انسانی
در بسیاری از سازمانها، سیستم ارزیابی عملکرد ناکارآمد است و فقط بر معیارهای کمی متمرکز است. این موضوع در بحرانها مشکلساز میشود، چون عملکرد واقعی کارکنان در شرایط دشوار سنجیده نمیشود.
مثلاً در زمان دورکاری، سازمانهایی که ابزار ارزیابی عملکرد نداشتند، دچار بینظمی و کاهش بهرهوری شدند.
راهکار: پیادهسازی سیستمهای ارزیابی هوشمند و مبتنی بر شاخصهای کیفی، و آموزش مدیران برای بازخورد دادن مؤثر.
مهاجرت نیروهای متخصص
شاید بزرگترین بحران منابع انسانی ایران در سالهای اخیر، موج مهاجرت متخصصان بوده است. این موضوع هم باعث کمبود نیروی کار ماهر در داخل کشور شده و هم هزینههای زیادی را به سازمانها تحمیل کرده است.
سازمانها مجبورند نیروهای جدید را جذب و آموزش دهند، که خود فرآیندی پرهزینه و زمانبر است.
راهکار: اگرچه مدیران نمیتوانند جلوی مهاجرت را بگیرند، اما میتوانند با ایجاد محیطی جذابتر، انگیزه ماندگاری نیروها را افزایش دهند. فرهنگ سازمانی مثبت، فرصتهای رشد و آموزش، و ایجاد حس تعلق از مهمترین ابزارها هستند.
بخش دوم: نقش سبکهای رهبری در مدیریت بحران منابع انسانی
یکی از مهمترین عوامل موفقیت یا شکست سازمانها در دل بحران، سبک رهبری مدیران است. بحران، شرایطی خاص و غیرقابل پیشبینی ایجاد میکند که روشهای معمول مدیریتی در آن جواب نمیدهد. در این شرایط، رهبران باید توانایی تغییر سبک خود را داشته باشند و بسته به شرایط، انعطافپذیر عمل کنند.
رهبری اقتضایی (Situational Leadership)
مدیریت بحران بهندرت یک فرمول ثابت دارد. رهبران موفق آنهایی هستند که میدانند در چه موقعیتی باید سختگیر باشند و در چه شرایطی باید انعطاف نشان دهند.
برای مثال، در بحران کرونا برخی شرکتها در ایران مثل دیجیکالا، با ترکیب انعطاف در دورکاری و سختگیری در حفظ استانداردهای بهداشتی توانستند هم امنیت کارکنان را حفظ کنند و هم بهرهوری را نگه دارند.
رهبران اقتضایی نهتنها به شرایط بیرونی توجه میکنند، بلکه سطح آمادگی کارکنان را هم در نظر میگیرند. اگر تیم آماده و باانگیزه باشد، رهبر اختیار بیشتری به آنها میدهد؛ اما اگر تیم مضطرب و بیتجربه باشد، رهبر کنترل بیشتری اعمال میکند.
رهبری تحولآفرین (Transformational Leadership)
این سبک رهبری بیشترین تأثیر را در حفظ منابع انسانی در بحرانها دارد. رهبران تحولآفرین بهجای تمرکز بر کنترل و دستور، بر الهامبخشی، ایجاد انگیزه و ساخت چشمانداز مشترک تأکید میکنند.
در بحران، کارکنان به امید و اعتماد نیاز دارند. رهبران تحولآفرین دقیقاً همین را ایجاد میکنند.
مثال: در بحران اقتصادی یونان در دهه ۲۰۱۰، برخی شرکتهای خصوصی با رهبری تحولآفرین توانستند فرهنگ «ما میتوانیم» را میان کارکنان ایجاد کنند. آنها بهجای اخراج گسترده، مدلهای کاری جدید طراحی کردند و کارکنانشان را شریک بحران دانستند.
در ایران هم نمونههای مشابهی دیدهایم؛ مثلاً بعضی از استارتاپها در دوران قطعی اینترنت، بهجای ناامید کردن تیمها، پروژههای جایگزین تعریف کردند و با شفافیت و گفتوگوی مستمر، انگیزه کارکنان را بالا نگه داشتند.
رهبری خدمتگزار (Servant Leadership)
یکی از سبکهای کمتر شناختهشده ولی بسیار مؤثر در بحران، رهبری خدمتگزار است. در این سبک، رهبر خودش را در خدمت تیم میبیند و بهجای «مدیر بالا دست»، نقش «حامی و پشتیبان» را ایفا میکند.
در بحرانها، کارکنان نیاز دارند احساس کنند مدیرشان در کنار آنهاست. چنین سبکی، هم اعتماد ایجاد میکند و هم وفاداری.
مثلاً در شرکتهای ژاپنی، مدیران در بحرانهای طبیعی مانند زلزله، کنار کارکنان در خطوط تولید کار میکنند و همین موضوع باعث افزایش وفاداری و روحیه جمعی میشود.
رهبری مشارکتی (Participative Leadership)
بحرانها معمولاً پیچیده و چندلایهاند؛ یک نفر بهتنهایی نمیتواند تمام راهحلها را پیدا کند. رهبران مشارکتی، با دخالت دادن کارکنان در تصمیمگیری، نهتنها ایدههای خلاقانه بیشتری جمعآوری میکنند، بلکه باعث افزایش تعهد کارکنان به اجرای تصمیمات هم میشوند.
رهبری بحران (Crisis Leadership)
این سبک بهطور خاص برای شرایط بحرانی تعریف شده است. رهبران بحران ویژگیهای زیر را دارند:
- تصمیمگیری سریع در شرایط عدم قطعیت
- شفافیت در ارتباط با کارکنان
- ایجاد حس آرامش و ثبات
- داشتن برنامه جایگزین (Plan B و حتی Plan C)
نمونه بارز جهانی: در زمان حملات ۱۱ سپتامبر، رهبری شهردار نیویورک (رودی جولیانی) در مدیریت بحران شهری، سالها بهعنوان یک نمونه کلاسیک رهبری بحران در کتابهای مدیریت تدریس شد.
این نوع رهبری بهویژه در شرایطی مثل تحریمهای ناگهانی یا بحران ارزی در ایران کاربرد دارد. سازمانهایی موفق میشوند که رهبرشان همزمان قاطع، شفاف و آیندهنگر باشد.
چرا سبک رهبری در بحران منابع انسانی حیاتی است؟
تحقیقات جهانی نشان میدهد که ۷۰٪ انگیزه کارکنان در بحرانها، مستقیماً به سبک رهبری وابسته است. به زبان ساده، حتی اگر سازمان منابع مالی کافی نداشته باشد، یک سبک رهبری درست میتواند کارکنان را نگه دارد و بهرهوری را بالا ببرد.
در ایران، بسیاری از مدیران سنتی هنوز تصور میکنند رهبری یعنی «کنترل بیشتر». در حالیکه بحرانها دقیقاً نشان دادهاند که انعطاف، شفافیت، همدلی و مشارکت، ابزارهای واقعی رهبری برای مدیریت انگیزه کارکنان هستند.
بخش سوم: راهکارهای عملی مدیریت بحران منابع انسانی
بحرانها همیشه غیرقابل پیشبینی هستند؛ اما چیزی که آنها را قابلمدیریت میکند، آمادگی و وجود راهکارهای عملی است. سازمانها اگر قبل از وقوع بحران، استراتژیهای منابع انسانی خود را تدوین کرده باشند، هنگام وقوع بحران نهتنها دچار شوک نمیشوند، بلکه حتی میتوانند از آن بهعنوان فرصت برای رشد استفاده کنند.
۱. ایجاد برنامه تداوم کسبوکار (Business Continuity Plan)
بیشتر شرکتها فقط برای رشد برنامهریزی میکنند، نه برای بحران. در حالی که یک برنامه تداوم کسبوکار شامل این موارد است:
- تعیین افراد کلیدی و جایگزینهای آنها
- ایجاد سیستمهای ارتباطی اضطراری
تعریف فرآیندهای حداقلی برای ادامه فعالیت در شرایط بحران
مثال: در بحران کرونا، شرکتهایی که از قبل سیستم دورکاری و پشتیبان فناوری داشتند، خیلی سریع توانستند کار را ادامه دهند. اما سازمانهایی که برنامه نداشتند، دچار فلج سازمانی شدند.
سرمایهگذاری بر سلامت روان کارکنان
بحرانها اغلب به استرس، اضطراب و فرسودگی شغلی منجر میشوند. سازمانهایی که فقط به بهرهوری فکر میکنند و سلامت روان کارکنان را نادیده میگیرند، معمولاً با موج استعفا یا افت عملکرد روبهرو میشوند.
راهکارها:
- مشاوره روانشناسی سازمانی
- جلسات بازخورد و گفتوگوهای گروهی
- برنامههای نشاطآور (مانند رویدادهای آنلاین در دوران دورکاری)
مثال: شرکت SAP آلمان در بحران کرونا، برنامه گسترده حمایت روانی از کارکنان راهاندازی کرد که باعث شد نرخ استعفا به حداقل برسد.
شفافیت در ارتباطات
بزرگترین اشتباه مدیران در بحران، پنهانکاری یا ارائه اطلاعات ناقص است. کارکنان در نبود اطلاعات شفاف، شایعهسازی میکنند و اضطراب بیشتر میشود.
راهکارها:
- برگزاری جلسات هفتگی شفافسازی حتی در بدترین شرایط
- اطلاعرسانی صادقانه درباره وضعیت مالی و تصمیمات مدیریتی
- تعریف کانال ارتباط مستقیم بین کارکنان و مدیریت
مثال داخلی: یکی از بانکهای خصوصی در ایران در بحران ارزی ۱۳۹۷، با برگزاری جلسات هفتگی آنلاین برای کارکنان، توانست اعتماد را حفظ کند و از موج ترک کار جلوگیری کند.
انعطافپذیری در سیاستهای کاری
بحرانها معمولاً ساختارهای خشک را میشکنند. سازمانهایی که انعطافپذیرند، سریعتر با شرایط جدید هماهنگ میشوند.
راهکارها:
- اجرای دورکاری یا کار ترکیبی (Hybrid Work)
- تغییر موقت شرح وظایف کارکنان
- بازنگری در اهداف کوتاهمدت
مثال: شرکت تویوتا در بحران سونامی ژاپن ۲۰۱۱، برخی کارکنان خطوط تولید را به واحدهای پشتیبانی منتقل کرد تا روحیه تیمی حفظ شود و بیکاری گسترده رخ ندهد.
توسعه مهارتهای چندگانه (Reskilling & Upskilling)
یکی از هوشمندانهترین اقدامات در بحران این است که بهجای اخراج کارکنان، آنها را برای وظایف جدید آموزش دهید.
مثال: بسیاری از شرکتهای گردشگری در دوران کرونا، کارکنان خود را در حوزه بازاریابی دیجیتال یا خدمات آنلاین آموزش دادند. این کار هم باعث شد کارکنان حفظ شوند و هم سازمان مسیر تازهای برای درآمدزایی پیدا کند.
توجه به عدالت سازمانی
در بحرانها، نابرابریها شدیدتر به چشم میآید. اگر سازمانی در پرداختها یا تصمیمات مدیریتی تبعیض قائل شود، بیاعتمادی فوراً شکل میگیرد.
راهکارها:
- توزیع منصفانه منابع محدود (مثل پاداش یا امکانات دورکاری)
- مشارکت کارکنان در تصمیمگیریها
تدوین سیاستهای شفاف درباره حقوق و مزایا
برگزاری جلسات کوتاه روزانه (Daily Stand-up)
حتی در شرایط پراکندگی جغرافیایی، برگزاری جلسات ۱۰ تا ۱۵ دقیقهای با دستور مشخص باعث ایجاد نظم ذهنی، همبستگی و کاهش اضطراب میشود. این جلسات میتوانند حضوری، آنلاین یا حتی صوتی باشند.
تقویت اعتماد بهجای کنترل بیش از حد
در بحران، حس امنیت مهمتر از بازده لحظهای است. کنترل افراطی یا ابزارهای نظارتی خشن باعث کاهش روحیه میشود. رهبران مؤثر با اعتماد و پاسخگویی متقابل تیم را پیش میبرند.
چالشهای رهبری در شرایط جنگی یا بحرانی
- قطع ارتباطات فیزیکی یا دیجیتال: نبود ارتباط، حس انزوا را افزایش میدهد. رهبر باید راههای ارتباطی جایگزین و مداوم تعریف کند.
- از بین رفتن ساختارهای سنتی تصمیمگیری: تصمیمگیری سلسلهمراتبی زمانبر است؛ باید به مدلهای چابک و تیممحور رفت.
- افزایش شایعات و ناامیدی: در نبود شفافیت، شایعهسازی افزایش مییابد. رهبر باید روایت رسمی، دقیق و منظم ارائه دهد.
- مهاجرت یا خروج منابع انسانی کلیدی: بسیاری از شرکتها در بحرانها با ریزش نیرو مواجه میشوند. رهبر باید هم انگیزه نگهداشت ایجاد کند و هم در عین حال جانشینپروری داشته باشد.
شرکتی که تحت رهبری بحران توانست جهش کند، در کنار آموزشهای MBA از خدمات بیزینس کوچینگ استفاده کرده بود تا تغییرات را با پشتیبانی گام به گام اجرا کند.
نمونههای واقعی مدیریت بحران منابع انسانی
نمونه جهانی: Airbnb
در بحران کرونا، این شرکت مجبور به کاهش نیرو شد. اما تفاوتش با بسیاری شرکتها در نحوه اجرای این تصمیم بود:
- شفافیت کامل با کارکنان
- پرداخت بستههای حمایتی سخاوتمندانه
- معرفی کارکنان اخراجشده به سایر شرکتها
نتیجه: با وجود اخراج گسترده، اعتبار برند کارفرمایی Airbnb نهتنها از بین نرفت، بلکه تقویت هم شد.
نمونه داخلی: اسنپ
در دوران کرونا، با وجود کاهش شدید تقاضا در برخی خدمات، بهجای اخراج گسترده، تلاش شد کارکنان و رانندگان به خدمات دیگر منتقل شوند (مثلاً از حملونقل مسافر به ارسال بسته). این انعطافپذیری باعث شد کسبوکار ادامه پیدا کند و منابع انسانی حفظ شود.
نقش دوره های MBA در رهبری در بحران
آموزش MBA با ترکیب دانش علمی و مهارتهای کاربردی در مدرسه کسبوکار ماهان به شکلی طراحی شدهاند که دانشپذیران بتوانند نهفقط در شرایط عادی، بلکه در شدیدترین بحرانها نیز نقش رهبری را ایفا کنند:
- آموزش مدیریت بحران منابع انسانی با مطالعه موردی از ایران و جهان
- یادگیری سبکهای رهبری و مهارتهای ارتباطی در بحران
- آشنایی با ابزارهای جدید HR مثل HR Analytics برای تصمیمگیری بهتر
- تقویت مهارتهای نرم مثل مذاکره، مدیریت استرس و انگیزش کارکنان
مدیرانی که دوره MBA را میگذرانند، نهتنها میتوانند بحرانهای امروز را مدیریت کنند، بلکه برای بحرانهای فردا هم آماده خواهند بود.
این همان چیزی است که باعث میشود بسیاری از مدیران ارشد، حتی با سالها تجربه مدیریتی، به سراغ دورههای MBA بیایند. چون میدانند در دنیای پر از بحران امروز، تجربه بهتنهایی کافی نیست.
جمعبندی: منابع انسانی، سرمایهای برای عبور از بحران
بحرانها مثل یک آینه شفاف، واقعیت رهبری ما را به نمایش میگذارند. یک تحقیق جالب نشان میدهد که حدود ۸۴٪ از مدیران احساس میکنند برای مواجهه با «طوفان کامل» بحرانها آمادگی لازم را ندارند. اما همین شرایط دشوار است که مرز بین یک مدیر معمولی و یک رهبر واقعی را مشخص میکند.
در ایران خودمان، طی سالهای اخیر با بحرانهای منحصربهفردی روبرو شدهایم. از همهگیری کووید-۱۹ که نظام سلامت و کسبوکارها را به چالش کشید، تا قطعیهای اینترنت که معیشت بیش از ۱۰ میلیون ایرانی فعال در اقتصاد دیجیتال را تحت تأثیر قرار داد. این تجربیات تلخ اما آموزنده به ما نشان داد که رهبری مؤثر در بحران، فقط به معنای گرفتن تصمیمات سریع نیست، بلکه درباره حفظ انسانیت، همدلی و انگیزه تیم در شرایط عدم قطعیت است.
آمارها میگویند ۷۰٪ رهبران کسبوکار، تأثیر منفی بزرگی از بحرانها بر سازمان خود دیدهاند. اما نکته شگفتانگیز اینجاست که ۲۰٪ از آنها توانستهاند از همین شرایط، تأثیر مثبت بگیرند. تفاوت این دو گروه در چیست؟ پاسخ، در نحوه مدیریت منابع انسانی آنها نهفته است.
