مهمترین مسئله برای نیروی کار آن است که استعدادهایش شناخته شود. عدم شناخت استعدادهای پرسنل میتواند هزینههای گرانی را برای شرکت در بر داشته باشد. ممکن است یک کارمند تمایل داشته باشد بیشتر کار کند اما از اینکه درست شناخته نشده و بخاطر فعالیتهایش از او قدردانی نشده است، خسته و ناراحت باشد. چنین کارمندی حتی اگر در محیط کار خود حضور فیزیکی داشته باشد اما کاهش علاقه اش به کار، روی عملکرد او تأثیر منفی میگذارد.
Beverly Kaye در کتاب آنها را دوست داشته باش یا آنها را از دست بده: نگه داشتن یک کارمندان شایسته، نتایج یک نظرخواهی از 20000 نفر را منتشر کردند که از آنها پرسیده شده بود: “چه عاملی شما را سر کارتان نگه داشته و همچنان به کارتان علاقه مند مانده اید؟
بیشترین جوابها عبارت بودند از:
رشد و چالشهای کاری
کار هیجان انگیز
همکاران خوب
Evans و Jordan معتقدند: به آن دلیل اکثر مدیران آنچه که پرسنل میخواهند را به آنها نمیدهند که هیچ وقت سعی نمی کنند بپرسند: چه چیزی برای آنها مهم است؟
توقعاتی در پرسنل بوجود خواهد آمد که اگر برآورده نشوند آنها مأیوس میشوند.
ما وقت نداریم که …
کاری از دست ما بر نمیآید…
ما نمی دانیم چگونه باید این سؤال را بپرسیم. برای ما مشکل است که سر صحبت را باز کنیم.
در دنیای کنونی زمان بسیار ارزشمند است و نسبت به گذشته، مدیران مسئول کارمندان بیشتری هستند و کار خودشان هم بیشتر شده است. وقتی یک مدیر فکر کند که نمیتواند اقدامی در زمینه رشد و توسعه کاری پرسنل انجام دهد، پس صرف یک ساعت وقت برای صحبت در مورد مسائل پرسنل بسیار طولانی به نظر میرسد. با این وجود، تحقیقات نشان میدهند که 20 دقیقه، زمان زیادی برای یک گفتگوی متمرکز، هوشیارانه و هدفمند است.
5 نکته برای افزایش ثمربخشی یک گفتگوی 20 دقیقه ای:
بر مسائلی متمرکز شوید که mba منابع انسانی بر آنها کنترل دارد: آنچه قابل کنترل است را بشناسید و آنها را اولویتبندی کنید.
مثبت اما واقع گرا باشید: اعتراف کنید که چه کاری در حال حاضر امکان پذیر نیست و بر آنچه در آینده امکانپذیر است متمرکز شوید.
کلیّت مسئله را مورد بررسی قرار دهید: دورنمایی از مسئله را نشان دهید و سناریویی بلندمدت برای آن ارائه کنید. سپس به اولین گامی قدم گزارید که هر دو طرف را به هدف نهایی میرساند.
قول واهی ندهید: اگر قول افزایش حقوق یا ترفیع در آینده عملی نشود، فرد ممکن است دچار ناامیدی شود. تنها روی آنچه می توانید انجام دهید متمرکز شوید. صداقت شما برای ایجاد تغییر عاملی بسیار مهم است.
بررسی کنید که چه چیزهایی برای فرد بهتر است: کاری را انجام دهید که علاقه کارمند را جذب میکند. اگر سرتان شلوغ است، گفتگو را به وقت دیگری موکول کنید. پس از گفتگو نیز پیگیری کنید که دستورات شما تا چه حد انجام شدهاند. این عمل به کارمند نشان میدهد که شما برای گفتگوی 20 دقیقهای ارزش قائل هستید.
چگونه میتوانید انگیزه کارمندان را برای فعالیت و بهرهوری بیشتر افزایش دهید؟
راه حل آسانتر از آن چیزی است که فکر می کنید:
صادق بودن
آماده گفتگو بودن
شنونده خوب بودن
صادق بودن:
رهبر بودن به این معنا نیست که رهبر برای هر کاری مناسب است. اگر فرد دیگری که تخصص بالاتری دارد را برای یک پست خاص پیشنهاد کنید این بدان معنا نیست که میخواهید مسؤلیت خود را به گردن دیگری بیاندازید بلکه نشان میدهید که شما در مورد نقاط ضعف و قوت خود صادق هستید. اگر چیزی را بلد نیستید یا چیزی شما را ناراحت میکند به آن اعتراف کنید. برای مثال یکی از پرسنل با مدیر دیگری که با شما ارتباط نزدیکی دارد به مشکل برخورده است. شما میتوانید آن کارمند را به فرد دیگری در شرکت معرفی کنید تا در حل مشکل به او کمک کند.
آماده گفتگو بودن:
این خصلت نشان میدهد که شما تمایل دارید از مسائل درون شرکت آگاه شوید و پرسنل را برای گفتگو در مورد آنها می پذیرید. در حین گفتگو از پرسیدن سؤالات چند گزینه ای بپرهیزید زیرا این سؤالات پاسخ را محدود میکنند. در عوض سؤالاتی را مطرح کنید که دست فرد را در پاسخگویی باز میگذارند. با این عمل نشان میدهید که فرد کنجکاوی هستید و میخواهید بیشترین اطلاعات را در مورد مسئله بدست آورید. برای مثال “نظر شما در مورد … چیست؟” و یا “از کجا شروع کنیم؟”
شنونده خوبی بودن:
اکثر مدیران و کارمندان اعتراف میکنند که میخواهند همدیگر را درک کنند اما نمیتوانند به این مقصود برسند. اگر به حرفهای کارمند خود بدقت گوش کنید میتوانید حرفهای او را بفهمید و اهداف، نیازها و نگرانیهای او را درک کنید. ارتباط جادهای است که دو نفر در آن سفر می کنند. مقصد رسیدن به توافق است، نه تحمیل خواستههای یکی بر دیگری. رهبر باید آنقدر صبور باشد که تمام حرفها و نقطه نظرات کارمندان را بشنود.
تنها هنگامیکه طرفین به گفتگو علاقه مند باشند، علاقه واقعی در کار جریان می یابد.
حقوق مادی و معنوی این مقاله متعلق به مدرسه عالی کسب و کار ماهان است.
