بازاندیشی درباره فرآیند “توسعه پایدار”

بی شک فرآیند “توسعه پایدار” نخستین بار در پیشرفت و توانمندسازی اقتصاد ژاپن مشهود گردید. تولیدکنندگان ژاپنی در دهه 1950 به کیفیت بد محصولات و تولیدات مشهور بودند! اما پس از تغییرات اساسی تحلیلی و سیستماتیک موفق شد خود را از بدترین به بهترین رده ارتقا دهد. در دهه 1970، قدرت این کشور در تولید محصولات پایین قیمت و با کیفیت بر صنایع اصلی مانند خودروسازی، مخابرات و وسایل الکترونیک افزایش یافت. برای رقابت با این تحول شگفت‌انگیز، شرکت‌های غربی مانند Motorola اقدام به سازگار شدن با روش های ژاپنی نمودند. امروزه، تقریباً تمامی شرکت های جهان غرب و بسیاری از شرکت‌های کوچک دیگر از الگوی “توسعه پایدار” حمایت می کنند.

اما پس از آن چه اتفاقی در ژاپن افتاد؟! در سال گذشته، شرکت‌های بزرگ الکترونیکی ژاپن با ضرری معادل 21 میلیارد دلار مواجه شده و بسیاری از رقیبان همچون چین، کره جنوبی و غیره جای آن را گرفتند.

بازاندیشی درباره فرآیند

Fujio Ando مدیر عامل ارشد Chibagin Asset Management چنین اظهار داشته است: “صنایع الکترونیک ژاپن با معضل انحطاط رو به رو هستند. همچنین، صنعت خودروسازی ژاپن نیز در معرض برخی مشکلات جدی در زمینه کیفیت قرار گرفته و سهم بازار خود را تا حدود زیادی در اختیار شرکت های کره جنوبی و حتی امریکا قرار داده است.”

گذشته از ژاپن، برخی شرکت‌های مطرح جهان در زمینه تئوری Six Sigma در ایالات متحده نظیر(‌Motorola و GE General Electronics) در سال‌های اخیر برای مبدل شدن به رهبران نوآوری در دنیا مبارزه نموده‌اند. بعنوان مثال، 3M که سرمایه زیادی را به امر توسعه پایدار اختصاص داده است، مجبور شد برای پیشبرد روند نوآوری خود، کاربرد روش سیگما را کنار بگذارد.

یکی از نظریه‌پردازان نوآوری بیان می‌دارد: “هر چه شما شرکت خود را در زمینه مدیریت کیفیت عمومی تقویت کنید، به نوآوری نفوذی و تأثیرگذار خود بیشتر صدمه خواهید زد! بطور کلی، خط مشی فکری، تواناییها، معیارها و فرهنگ موردنیاز برای دستیابی به نوآوری پایدار با توسعه پایدار متفاوت است.”

پس آیا باید توسعه پایدار را مورد بی مهری قرار دهیم؟ مسلماً خیر! زیرا ارزش‌های بی‌نهایت آن هنوز بعنوان یک مزیت رقابتی در بسیاری از شرکت‌ها و صنایع به چشم می‌خورد. از این رو، شاید بهتر است رویکرد خود را با توجه به نکات مفید زیر کمی تغییر دهیم:

مشخص کنید که در کجا نیاز به توسعه پایدار دارید: بی تردید تمامی بخش‌های یک سازمان به میزان یکسانی از توسعه پایدار نیاز ندارند. بعنوان نمونه، سختگیری در اجرای اصول توسعه پایدار در فضاهای تولیدی، پژوهشی یا طراحی غیرضروری و یا حتی مخرب می‌نماید. بالعکس، در زمینه توسعه محصولات و خدمات بشرط آنکه سختگیری بیش از حد به ممانعت از خلاقیت نیانجامد، مفید خواهد بود.
برای اطمینان از اینکه اهداف توسعه پایدار شما واقع‌بینانه و قابل دستیابی هستند، می‌توانید از هدف‌گذاری اسمارت استفاده کنید.

در مورد پیشرفت، عقب افتادگی یا اختلال در فرآیندها از خود پرسش کنید: بسیاری از پروژه‌های توسعه پایدار با نقایصی نظیر عدم چالش در فرضیه‌های مقدماتی پروژه مواجه هستند. بعنوان مثال، در یک شرکت جهانی تولیدکننده محصولات مصرف کنندگان، تیم اجرایی Six Sigma زمان زیادی را به ساده‌سازی روند انتقال اطلاعات میان دفاتر کاری و نیروی فروش اختصاص می‌دهد، اما هنوز این سوال را از خود نپرسیده است که در نهایت این اطلاعات باید چگنه مورد استفاده قرار گیرند؟ هر گاه میزان اطلاعات موردنیاز مشخص گردد، تیم می‌تواند با کاستن داده های غیرضروری، از زمان زیادی که برای فعالیت های اضافی امور مشتری صرف می شود نیز بکاهد.

از میزان تأثیر کار خود بر فرهنگ درون کسب‌وکار نیز آگاه باشید: نگاه موشکافه ای بر تأثیرات فرآیند توسعه پایدار خود بر فرهنگ شرکت یا سازمان تان داشته باشید. چگونه توسعه پایدار می تواند بر رفتارهای روزانه کارمندان تأثیر بگذارد؟ برخورداری از یک نگرش برخاسته از داده ها می تواند مدیران از توهمات واهی و داده های بی فایده ای که با چشم انداز اصلی سازمان مطابقت ندارند، نجات دهد. در سایر موارد، این امر موجب می شود تا مدیران در همان مراحل اولیه سوالات مبتنی بر اجرا و صرفه جویی در هزینه ها را مطرح نمایند و به ارائه ایده ها از طریق انجام آزمون های سردرگم کننده ای که با معیارهای قدیمی و مؤثر توجیه نمی شوند، روی نیاورند.

در نتیجه، نباید مفهوم توسعه پایدار را با نوآوری از هم گسیخته یکسان دانست. با این حال، هرگاه به روشی دقیق تر، متفاوت تر و خلاقه تر در تئوری های “توسعه پایدار” و “نوآوری” تفکر کنیم، موفق خواهیم شد تا یکی از این این دو یا تلفیق مناسبی از آنها را برای پیشرفت شرکت خود برگزینیم.

حقوق مادی و معنوی این مقاله متعلق به مدرسه عالی کسب و کار ماهان است‌.