پنج پرسش اساسی که در شکل گیری هر

پنج پرسش اساسی که در شکل گیری هر “برنامه تغییر” مطرح می‌گردند.

پنج پرسش اساسی که در شکل‌گیری هر “برنامه تغییر” مطرح می‌گردند.

با گذشت زمان، دامنه فعالیت‌های اغلب سازمان‌ها روز به روز محدودتر شده و یا بطور کلی از عرصه کسب و کار ناپدید می‌گردند: بطوریکه تنها یک سوم از شرکت‌های موفق دنیا قادرند تا دهه‌های متمادی در رده شرکت‌های برتر باقی بمانند. با این حال، در شرایطی که تغییرات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و تکنولوژیکی رو به پیشرفت نهاده و فشار رقابتی هر روز بیشتر می‌گردد، رهبران از توانایی جبران خسارات مادی و معنوی ناشی از تغییر و تحوّلات برخوردار نیستند. بهترین روش برای غلبه بر این شرایط، توجه به معضل مهمی در این زمینه است که اینگونه توصیف می‌گردد: شرکت‌هایی که بیش از حد معمول بر عملکرد مالی کوتاه مدت خود حتی به قیمت سلامت سازمانی تکیه می‌نمایند، در واقع آن دسته از شرکت‌هایی هستند که نیازمند تغییرات تحول‌ساز و ساختارشکنانه می‌باشند. اما، متأسفانه در تمامی برنامه‌های تغییر و تحول تنظیم شده توسط این نوع شرکت‌ها، نوعی کوته‌بینی یکسان به چشم می‌خورد.

 

برنامه‌های تغییری که ما با موفقیت آنها مواجه بوده‌ایم، تأکید برابری را بر هر دو عامل “عملکرد و سلامت شغلی” در پاسخگویی به 5 سوال اساسی اعمال می‌نمایند که در شکل‌دهی هر نوع برنامه تغییر اهمیت دارند. رهبرانی که بدین موفقیت دست می‌یابند، نه تنها به پیشرفت‌های قریب الوقوع و عالی نائل خواهند شد، بلکه در زمینه ساخت ظرفیت سازمانی خود بمنظور یادگیری و ادامه اعمال تغییرات در طول زمان نیز توفیق می‌یابند.

 

در ذیل به 5 پرسش مذکور که پیش از تنظیم هر “برنامه تغییر و تحول سازمانی” باید از خود بپرسیم، اشاره می‌گردد:


مقصد نهایی ما کجاست؟

ممکن است در نگاه اول پاسخ به این سؤال بسیار ساده بنظر برسد، اما پاسخ آن در ارتباط با مضامینی چون عملکرد و سلامت شغلی را باید در حوزه سوالات ذیل جستجو نمود: فرصت‌های کسب و کار در کدام بخش از بازار نهفته‌اند؟ شرکت یا سازمان شما از چه قابلیت‌هایی برخوردار است؟ و بالاخره اینکه شما و کارمندان‌تان علاقمند به ایجاد تغییر و تحول در کدام زمینه‌ها هستید؟ John Stumpf مدیر ارشد اجرایی شرکت Wells Fargo دقیقاً می‌دانست که شرکت وی به پیشرفت و ترقی نیاز دارد که البته در شرایط بحران شدید مالی، امری بس دشوار بنظر می‌رسید. وی به تضمین موفقیت طولانی مدت شرکت خود از طریق ایجاد روحیه و روش تفکری نوین در میان کارمندانش، علاقه و گرایش فراوانی داشت. به همین سبب، با همراهی مدیران ارشد خود به خلق چشم‌اندازی با نام “One Wells Fargo” روی آورد که بر لزوم تمرکز برابر و کافی بر مقیاس‌های سنجش عملکرد مانند رشد درآمدها و میزان فروش و همچنین ایجاد فرهنگ پایدار مشتری مداری و مشارکت با مشتریان استوار بود.

چقدر برای آغاز راه آمادگی داریم؟

تجربه نشان داده است که اکثر مدیران و رهبران پروژه‌های ناموفق و شکست خورده تغییر و تحول، بلافاصله پس از مرحله تصمیم‌گیری، وارد مرحله اجرا شده‌اند. در حقیقت، بدون برخورداری از دیدگاهی روشن نسبت به قابلیت‌ها و نگرش‌های موردنیاز در جهت پیشبرد مراحل تغییر و تحول، هرگز قادر به تشخیص اولویت‌ها در اقدامات بعدی خود نخواهیم بود. هنگامیکه Pierre Beaudoin ریاست قسمت هوا-فضا را در شرکت Bombardier بر عهده گرفت، وی و هم تیمی‌هایش بدین نتیجه دست یافتند که توسعه عملکرد شرکت، نیازمند ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری بیشتر است. قابلیتی که شرکت علیرغم تجارب مهندسی بی نظیر خود از فقدان آن رنج می‌برد. بعلاوه، ایشان زمان قابل توجهی را به بررسی این موضوع اختصاص دادند که آیا کاربرد قابلیت مذکور در عملکرد سازمانی به تحول تفکر کارگران و کارمندان در ارتباط با لزوم بکارگیری روش‌های مهندسی، ارزش‌گذاری بیشتر بر افراد، پیشرفت کار تیمی و درک نیازهای مشتریان منجر خواهد شد یا خیر.

بایستی کدام مراحل عملی را به اجرا درآوریم؟

بطورکلی، نتایج تحقیقات ما بر این نکته تأکید دارد که بایستی مدیران و رهبران، اطلاعات یکسان و کافی درباره بایدها و نبایدهای اجرایی بمنظور پیشرفت و توسعه در هر دو سطح عملکرد و تضمین سلامت شغلی را در اختیار داشته باشند. بعنوان نمونه، A.G. Lafley در برنامه تحولی برجسته خود در شرکت Procter & Gamble اقدام به ارائه مجموعه ای از ابتکارات عملکردی نمود که بطور مثال، اولویت را به چهار کسب و کار مرکزی و اصلی اختصاص می‌دادند. وی بطور همزمان، فهرستی از “نبایدهای شغلی” را نیز تنظیم نمود که در آن به جای توجه به نیازهای مشتری، بر لزوم کاربرد فناوری در کسب و کار تأکید گردیده بود. و مهم‌تر از آن، در طرح خود تضمین نمود که هر یک از ابتکارات و روش‌های ابداعی ارائه شده  صرف نظر از کاربرد خاص آن در جهت خلق دیدگاه‌ها و قابلیت‌های جدید در راستای تمرکز بر مشتریان و تقویت مشارکت‌های خارجی بعنوان جزء لاینفکی از برنامه اجرایی مثمرثمر واقع خواهد شد.

 

چگونه رهبری این سفر خطیر را بر عهده گیریم؟

به اجرا درآوردن روش‌های ابتکاری جدید به اشکال گوناگونی در شرکت‌ها انجام می‌پذیرد. با این حال، اغلب مدیران توجه و دقت کافی را به میزان انرژی مورد نیاز برای ایجاد تغییر و تحول در دامنه وسیع معطوف نمی‌دارند. بمنظور جلوگیری از اتلاف انرژی و کار، Julio Linares مدیر ارشد اجرایی یک شرکت اپراتور مخابراتی در اسپانیا، سه تاکتیک ویژه را ابداع نمود که از آن پس، در بسیاری از شرکت‌ها با موفقیت چشمگیری اجرا گردید. این سه تاکتیک عبارتند از: نخست، برقراری روابط روشن و گسترده با مردم که به درک آنان از نحوه ارتباط پروژه در دست اجرا با اهداف سالانه شرکت و بطورکلی هدف اصلی برنامه تحولی منجر می‌گردد. دوم، حصول اطمینان از اینکه تمامی کارمندان شرکت به سطح مطلوبی از احساس مالکیت و باور نسبت به تغییرات موردنظر و درک لزوم اجرای آنها رسیده باشند، که می‌توان با مشارکت دادن آنان در مراحل مختلف طراحی و اجرای برنامه بدین مهم دست یافت. و در نهایت، لزوم اطمینان از پیشرفت حقیقی شرکت در مسیر تعیین شده و استمرار اهداف اولیه از طریق انجام ارزشیابی‌های پیشبردی منظم، بطوریکه نتایج این ارزشیابی‌ها در اختیار همگان قرار گیرد.

 

چگونه گام‌های بعدی خود را با اطمینان برداریم؟

تعداد اندکی از مدیران که گاهاً به اهداف عملکرد تغییر و تحول خود دست می‌یابند نیز معمولاً این موفقیت را بعنوان مقصد نهایی در نظر گرفته و متأسفانه در جهت صعود به مرحله “توسعه پایدار” تلاش نمی‌کنند. این سهل انگاری خود به عدم توانایی شرکت در حفظ و بقای تغییرات مفید و مؤثر منتهی خواهد شد. پیشگیری از گرفتار شدن در این دام تنها از طریق بازنگری بر اهداف و زیربنای برنامه تحولی خود بمنظور حصول اطمینان از ادامه تسهیم و بسط دانش و روش‌های یادگیری در میان کارمندان و نیز تأمین تخصص موردنیاز در جهت کمک به پیشرفت و توسعه شرکت امکانپذیر خواهد بود. بعلاوه، حفظ و بقای مزیت‌های فوق در طولانی مدت نیازمند مهارت‌ها و اندیشه‌های عالی مدیریتی می‌باشد. بعنوان نمونه، پس از اجرای موفقیت آمیز یکی از طرح‌های تحول پایدار در ANZ Bank، در اقدامی بی‌نظیر، شرکت به آموزش بیش از 6000 مدیر خود در زمینه‌هایی از قبیل خود آگاهی، انعطاف پذیری و توانایی تقویت خویشتن و سایرین پرداخت. در نتیجه‌ی این آموزش‌های پایدار، ANZ Bank توانست بیش از یک دهه در سطح بالای عملکرد خود باقی بماند. ممکن است پنج پرسش مطرح شده فوق بسیار ساده و مقدماتی بنظر برسند، با این حال تعداد انگشت شماری از مدیران و رهبران با تأکید بر دو عامل ضروری عملکرد و سلامت شغلی به آنها پاسخ می‌دهند. گرچه برنامه‌ریزی صحیح در جهت نیل به این دو هدف در مدت زمان لازم، مزیت‌های فراوانی را همچون تشخیص اهداف عالی، قابلیت بقا و دستیابی به تغییر و تحول پایدار برای شما بهمراه خواهد داشت.

اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در print

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.