تاب‌آوری در سازمان به‌معنای «دوام آوردن» صرف در بحران نیست؛ بلکه توانایی تصمیم‌گیری مؤثر، حفظ عملکرد حیاتی و تصمیم گیری در شرایط بحران و عدم‌قطعیت است. سازمان‌های تاب‌آور نه‌تنها از بحران عبور می‌کنند، بلکه از آن به‌عنوان منبع بازطراحی ساختار، استراتژی و شیوه مدیریت استفاده می‌کنند.

در محیطی که تغییرات اقتصادی، فناوری و نیروی انسانی به‌صورت هم‌زمان رخ می‌دهد، تاب‌آوری دیگر یک مزیت رقابتی نیست؛ پیش‌شرط بقا و تداوم مدیریت است. سازمانی که فاقد تاب‌آوری باشد، حتی با منابع مالی و برند قوی، در مواجهه با شوک‌های ناگهانی دچار فرسایش تصمیم‌گیری، افت عملکرد و از هم‌گسیختگی سرمایه انسانی می‌شود.

در مقاله، تاب‌آوری سازمانی را نه به‌عنوان یک مفهوم روان‌شناختی یا واکنش اضطراری، بلکه به‌عنوان یک قابلیت مدیریتی قابل‌طراحی بررسی می‌کنیم؛ قابلیتی که نقش منابع انسانی در شکل‌گیری، تثبیت و توسعه آن تعیین‌کننده است.

تاب‌آوری در سازمان چیست و نقش منابع انسانی در آن

تاب‌آوری در سازمان به توانایی حفظ کیفیت تصمیم‌گیری و تداوم عملکرد در شرایط ناپایدار اشاره دارد؛ نه صرفاً عبور موقت از بحران. سازمان تاب‌آور سازمانی است که بتواند هم‌زمان سه کار را انجام دهد:

۱) شوک را جذب کند

۲) عملکرد حیاتی را حفظ کند

۳) از بحران برای اصلاح ساختار و منطق مدیریت خود استفاده کند.

در این معنا، تاب‌آوری یک ویژگی رفتاری یا روانی نیست؛ بلکه یک قابلیت سیستماتیک است که در استراتژی، ساختار، فرهنگ و شیوه مدیریت منابع انسانی ریشه دارد.

نقش منابع انسانی در این میان، نقشی اجرایی یا حمایتی نیست. HR در سازمان‌های تاب‌آور، معمار ظرفیت مواجهه با عدم‌قطعیت است؛ نهادی که مشخص می‌کند چه افرادی جذب می‌شوند، چه مهارت‌هایی توسعه می‌یابد، مدیران چگونه آموزش می‌بینند و فرهنگ سازمانی در مواجهه با فشار چگونه عمل می‌کند.

در نبود طراحی آگاهانه منابع انسانی، سازمان‌ها معمولاً در بحران دچار سه آسیب هم‌زمان می‌شوند:

• فرسایش تصمیم‌گیری مدیران
• افت تعهد و انسجام نیروی انسانی
• بازتولید خطاهای قبلی با سرعت بیشتر

به همین دلیل، تاب‌آوری سازمانی بدون بازتعریف نقش

تاب‌آوری در سازمان چیست؟ (تعریف عملیاتی و تمایزها)

به‌صورت عملیاتی، تاب‌آوری سازمانی یعنی توان سازمان برای حفظ منطق تصمیم‌گیری و تداوم عملکرد حیاتی، در شرایطی که فرضیات قبلی دیگر معتبر نیستند. در این تعریف، تاب‌آوری نه به نتیجه بحران، بلکه به کیفیت رفتار سازمان در طول بحران اشاره دارد.

سازمان تاب‌آور الزاماً سازمانی نیست که کمترین آسیب را می‌بیند؛ بلکه سازمانی است که:

• سریع‌تر تصویر واقعیت را به‌روزرسانی می‌کند
• تصمیم‌های خود را با حداقل اتلاف انرژی اصلاح می‌کند
• و پس از عبور از بحران، به نقطه قبلی بازنمی‌گردد، بلکه در سطحی پایدارتر مستقر می‌شود.

تمایز تاب‌آوری با مفاهیم مشابه

تاب‌آوری ≠ مقاومت

سازمان مقاوم تلاش می‌کند وضعیت موجود را حفظ کند؛ حتی وقتی شرایط تغییر کرده است. این رویکرد در بحران‌های کوتاه‌مدت کارآمد است اما در بحران‌های ساختاری، منجر به فرسایش منابع و تصمیم‌های تدافعی می‌شود.

تاب‌آوری ≠ انعطاف‌پذیری صرف

انعطاف‌پذیری به تغییر سریع اشاره دارد، اما لزوماً به تغییر درست منجر نمی‌شود. سازمان منعطف بدون چارچوب تصمیم‌گیری، ممکن است به‌طور مداوم جهت عوض کند و انسجام خود را از دست بدهد.

تاب‌آوری = انطباق هوشمندانه

تاب‌آوری ترکیبی از ثبات و تغییر است:

ثبات در منطق تصمیم‌گیری، و تغییر در روش اجرا.

به همین دلیل، تاب‌آوری یک ویژگی احساسی یا فرهنگی صرف نیست، بلکه نتیجه طراحی آگاهانه در استراتژی، ساختار و مدیریت منابع انسانی است.

در این چارچوب، تاب‌آوری سازمانی زمانی شکل می‌گیرد که سازمان بتواند عدم‌قطعیت را جذب کند، نه انکار؛ و بحران را به‌عنوان ورودی سیستم تصمیم‌گیری بپذیرد، نه یک اختلال موقت که باید هرچه سریع‌تر حذف شود.

عناصر کلیدی تاب‌آوری در سازمان (با نگاه سیستم تصمیم)

تاب‌آوری سازمانی حاصل جمع چند اقدام مقطعی نیست؛ نتیجه‌ی طراحی یک سیستم تصمیم‌گیری است که تحت فشار فرو نمی‌پاشد. سازمان زمانی تاب‌آور است که تصمیم‌ها، حتی در شرایط ابهام و کمبود اطلاعات، از منطق مشخصی پیروی کنند و دچار واکنش‌های هیجانی یا تدافعی نشوند.

از این منظر، عناصر کلیدی تاب‌آوری نه «واحدها» یا «ابزارها»، بلکه اجزای یک سیستم تصمیم هستند:

1. وضوح در منطق تصمیم‌گیری

سازمان تاب‌آور می‌داند بر چه مبنایی تصمیم می‌گیرد؛ حتی اگر داده‌ها ناقص باشند.

نبود این وضوح باعث می‌شود بحران، اختلاف‌نظرها را تشدید و سرعت تصمیم‌گیری را فلج کند.

2. رهبری توانمند در مدیریت عدم‌قطعیت

در سازمان تاب‌آور، رهبران منتظر قطعیت نمی‌مانند. آن‌ها قادرند:

• ریسک را بپذیرند
• تصمیم‌های موقت اما قابل اصلاح بگیرند
• و مسئولیت پیامدها را شفاف بر عهده بگیرند.

3. ساختارهای منعطف اما منضبط

تاب‌آوری به معنای بی‌ساختاری نیست.

سازمان‌های تاب‌آور دارای ساختارهایی هستند که:

• امکان تغییر مسیر را می‌دهند
• اما چارچوب پاسخ‌گویی و اختیار را حفظ می‌کنند.

4. جریان شفاف اطلاعات

تصمیم درست بدون اطلاعات کامل ممکن نیست، اما بدون اطلاعات شفاف غیرممکن است.

تاب‌آوری زمانی شکل می‌گیرد که اطلاعات بد، سریع‌تر از توجیه‌های خوش‌بینانه به تصمیم‌گیران برسد.

5. سرمایه انسانی آماده تصمیم‌گیری در فشار

کارکنان در سازمان تاب‌آور صرفاً مجری نیستند؛ آن‌ها:

• مسئله را می‌فهمند
• اولویت‌ها را می‌شناسند
• و در چارچوب مشخص، قدرت اقدام دارند.

این ظرفیت، مستقیماً نتیجه سیاست‌های جذب، آموزش و توسعه مدیران است.

6. مکانیزم یادگیری از تصمیم‌ها

سازمان تاب‌آور بعد از بحران به «وضعیت قبل» بازنمی‌گردد.

تصمیم‌ها تحلیل می‌شوند، خطاها مستندسازی می‌شوند و تجربه به دانش تصمیم تبدیل می‌شود؛ نه خاطره‌ای که به‌مرور فراموش شود.

چرا تاب‌آوری در سازمان اهمیت دارد؟

(با نگاه هزینه تصمیم اشتباه)

اهمیت تاب‌آوری سازمانی زمانی روشن می‌شود که به آن نه به‌عنوان یک مفهوم ارزشی، بلکه به‌عنوان مکانیزم کنترل هزینه تصمیم‌های اشتباه تحت فشار نگاه کنیم. در محیط‌های ناپایدار، اغلب شکست سازمان‌ها ناشی از کمبود منابع نیست؛ نتیجه‌ی تصمیم‌های نادرست، دیرهنگام یا هیجانی است.

تاب‌آوری، مستقیماً این هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.

1. کاهش هزینه تصمیم‌های دیرهنگام

سازمان‌های غیرتاب‌آور منتظر قطعیت می‌مانند؛ و این انتظار معمولاً به قیمت از دست رفتن زمان مؤثر تمام می‌شود.

پیامد این تأخیر، گسترش دامنه بحران و افزایش تصاعدی هزینه مداخله است.

تاب‌آوری به سازمان امکان می‌دهد تصمیم‌های موقت اما قابل اصلاح بگیرد و هزینه‌ی تعلل را کنترل کند.

2. جلوگیری از تصمیم‌های هیجانی و تدافعی

در انواع بحران سازمان تصمیم‌ها اغلب برای کاهش اضطراب مدیریتی گرفته می‌شوند، نه حل مسئله.

نتیجه این وضعیت معمولاً شامل:

• تعدیل یا حذف شتاب‌زده نیروی انسانی
• توقف کورکورانه پروژه‌ها
• و تغییرات استراتژیک بدون منطق اجرایی است.

تاب‌آوری با حفظ منطق تصمیم‌گیری، مانع از تبدیل فشار روانی به تصمیم‌های پرهزینه می‌شود.

3. کاهش هزینه ناهماهنگی مدیریتی

در نبود تاب‌آوری، هر مدیر یا واحد بر اساس برداشت شخصی عمل می‌کند. این وضعیت منجر به:

• تضاد تصمیم‌ها
• دوباره‌کاری
• و فرسایش سرمایه انسانی می‌شود.

سازمان تاب‌آور با ایجادچارچوب مشترک تصمیم، هزینه ناهماهنگی و بی‌ثباتی داخلی را مهار می‌کند.

4. جلوگیری از اتلاف سرمایه انسانی

تصمیم‌های اشتباه در بحران، بیش از هر دارایی دیگری به نیروی انسانی آسیب می‌زنند.

از دست رفتن اعتماد، فرسودگی و خروج نیروهای کلیدی، هزینه‌هایی هستند که حتی پس از پایان بحران نیز جبران نمی‌شوند.

تاب‌آوری سازمانی، از طریق تصمیم‌گیری شفاف و قابل پیش‌بینی، این هزینه‌های پنهان و ماندگار را محدود می‌کند.

5. کاهش هزینه بازگشت به ثبات

سازمان‌های غیرتاب‌آور معمولاً پس از بحران تلاش می‌کنند «به وضعیت قبل بازگردند»؛ تلاشی پرهزینه و اغلب غیرواقع‌بینانه.

در مقابل، سازمان تاب‌آور با انطباق تدریجی در طول بحران، هزینه بازسازی پس از آن را به حداقل می‌رساند.

نقش منابع انسانی در طراحی تاب‌آوری سازمانی

(با تمرکز بر Decision Capacity)

در سازمان‌های تاب‌آور، منابع انسانی یک واحد اجرایی یا پشتیبان نیست؛ معمار ظرفیت تصمیم‌گیری سازمان تحت فشار است.

تاب‌آوری زمانی شکل می‌گیرد که سازمان بتواند در شرایط عدم‌قطعیت، تصمیم‌های معنادار، هماهنگ و قابل اصلاح بگیرد. این توانایی، مستقیماً محصول طراحی‌های منابع انسانی است.

منابع انسانی، نه با مداخلات مقطعی، بلکه از طریق طراحی Decision Capacity بر تاب‌آوری اثر می‌گذارد.

1. طراحی نقش‌ها بر مبنای «قدرت تصمیم»، نه صرفاً شرح شغل

در سازمان‌های غیرتاب‌آور، شرح شغل‌ها برای شرایط عادی نوشته شده‌اند.

در بحران، همین ساختار باعث بلاتکلیفی، توقف یا موازی‌کاری می‌شود.

منابع انسانی تاب‌آور:

• نقش‌ها را بر اساس سطح اختیار تصمیم تعریف می‌کند،
• مرز تصمیم‌گیری را قبل از بحران شفاف می‌سازد،
• و از تمرکز تصمیم در گلوگاه‌های مدیریتی جلوگیری می‌کند.

2. انتخاب و توسعه مدیران بر اساس تحمل عدم‌قطعیت

Decision Capacity یک مهارت فردی نیست؛ یک ویژگی انتخابی و پرورشی است.

مدیرانی که فقط در شرایط پایدار عملکرد خوبی دارند، در بحران به منبع ریسک تبدیل می‌شوند.

نقش HR در این سطح، تغییر معیارهای شایستگی است:

• توان تصمیم با داده ناقص
• مسئولیت‌پذیری در تصمیم‌های موقت
• و حفظ منطق تحت فشار.

3. ساخت زبان مشترک تصمیم در سازمان

در بحران، سازمان‌هایی فرو می‌ریزند که مدیران آن‌ها درباره «چه چیزی تصمیم خوب است» توافق ندارند.

منابع انسانی با طراحی:

• چارچوب‌های ارزیابی تصمیم
• مدل‌های اولویت‌بندی
• و زبان مشترک تحلیل مسئله

هزینه ناهماهنگی تصمیم را کاهش می‌دهد و سرعت واکنش را بالا می‌برد.

4. تبدیل تجربه بحران به دانش تصمیم

در بسیاری از سازمان‌ها، بحران تمام می‌شود اما چیزی یاد گرفته نمی‌شود.

منابع انسانی در سازمان تاب‌آور:

• تصمیم‌ها را مستندسازی می‌کند
• خطاها را بدون رویکرد تنبیهی تحلیل می‌کند
• و تجربه را به دانش تصمیم سازمانی تبدیل می‌کند.

این همان نقطه‌ای است که تاب‌آوری از واکنش، به قابلیت پایدار تبدیل می‌شود.

5. حفاظت از سرمایه انسانی تصمیم‌ساز

در بحران، سازمان‌ها اغلب منابع انسانی را به‌عنوان هزینه می‌بینند، نه ظرفیت تصمیم.

نتیجه، خروج یا فرسودگی افرادی است که بیشترین نقش را در بازگشت سازمان به ثبات دارند.

HR تاب‌آور، با تصمیم‌گیری شفاف و قابل پیش‌بینی، از سرمایه انسانی تصمیم‌ساز محافظت می‌کند؛ حتی زمانی که تصمیم‌ها سخت و پرهزینه‌اند.

تاب‌آوری سازمانی چگونه ساخته می‌شود؟

(به‌صورت یک Decision Architecture)

تاب‌آوری سازمانی ساخته نمی‌شود مگر با طراحی آگاهانه‌ی معماری تصمیم.

سازمان‌ها در بحران فرو نمی‌پاشند چون منابع ندارند؛ فرو می‌پاشند چون معماری تصمیم آن‌ها برای فشار طراحی نشده است.

این نوع نگاه به تاب‌آوری، ریشه در رویکردهایی دارد که در برنامه‌های دوره مدیریت کسب و کار MBA تصمیم‌محور، بر طراحی سیستم‌های تصمیم‌گیری تحت عدم‌قطعیت تأکید می‌شود.

Decision Architecture چارچوبی است که مشخص می‌کند:

• چه کسی تصمیم می‌گیرد،
• بر چه منطقی،
• با چه اطلاعاتی،
• و با چه امکان اصلاح.

1. لایه «منطق تصمیم» (Decision Logic Layer)

اولین لایه تاب‌آوری، شفاف بودن منطق تصمیم است.

سازمان تاب‌آور از قبل می‌داند:

• کدام تصمیم‌ها «قابل تعویق» نیستند
• کدام فرض‌ها در بحران سریع بی‌اعتبار می‌شوند
• و معیار تصمیم خوب چیست، حتی با داده ناقص.

بدون این لایه، بحران باعث جدل می‌شود، نه تصمیم.

2. لایه «اختیار و مسئولیت» (Authority Layer)

در بسیاری از سازمان‌ها، بحران یعنی تمرکز تصمیم در بالاترین سطح.

نتیجه: گلوگاه، تأخیر، و تصمیم‌های محافظه‌کارانه.

معماری تصمیم تاب‌آور:

• اختیار را از قبل توزیع می‌کند
• مرز تصمیم را شفاف می‌سازد
• و مسئولیت را از اختیار جدا نمی‌کند.

این لایه، مستقیماً محصول طراحی منابع انسانی است.

3. لایه «جریان اطلاعات» (Information Flow Layer)

تاب‌آوری به اطلاعات کامل وابسته نیست؛ به اطلاعات صادقانه و به‌موقع وابسته است.

در سازمان غیرتاب‌آور، اطلاعات بد دیر می‌رسد یا تعدیل می‌شود.

معماری تصمیم تاب‌آور:

• مسیر مستقیم انتقال واقعیت را حفظ می‌کند
• فیلترهای سیاسی را به حداقل می‌رساند
• و تصمیم‌گیر را از توهم کنترل محافظت می‌کند.

4. لایه «تصمیم‌های موقت و قابل اصلاح» (Reversible Decisions Layer)

در بحران، تصمیم‌های قطعی خطرناک‌اند.

سازمان تاب‌آور تصمیم‌ها را به‌گونه‌ای طراحی می‌کند که:

• قابل بازگشت باشند
• هزینه اصلاح پایین داشته باشند
• و امکان یادگیری ایجاد کنند.

این لایه، تفاوت بین «حرکت» و «قفل شدن» است.

5. لایه «یادگیری تصمیم» (Decision Learning Layer)

اگر تصمیم‌ها تحلیل نشوند، بحران فقط تکرار می‌شود.

معماری تاب‌آور شامل مکانیزمی است که:

• تصمیم‌ها را ثبت می‌کند
• منطق آن‌ها را بررسی می‌کند
• و تجربه را به دانش تصمیم سازمانی تبدیل می‌کند.

بدون این لایه، تاب‌آوری موقتی است.

مدیر تاب‌آور چه تصمیم‌هایی متفاوت می‌گیرد؟

(Mindset Shift برای CEOها)

تفاوت مدیر تاب‌آور با مدیر عادی در «شجاعت» یا «تجربه بیشتر» نیست؛

در نوع تصمیم‌هایی است که تحت فشار می‌گیرد.

تاب‌آوری مدیریتی، یک تغییر ذهنیت است: عبور از «تصمیم برای حذف ریسک» به «تصمیم برای مدیریت عدم‌قطعیت».
این تغییر ذهنیت، از مدیریت بحران به طراحی گذار، نیازمند تمرین و چارچوب است؛ چارچوبی که در رویکردهایی مانند

دوره مدیریت گذار از بحران موسسه ماهان به‌صورت نظام‌مند آموزش و توسعه داده شده است.

1. به‌جای انتظار برای قطعیت، تصمیم‌های قابل اصلاح می‌گیرد

مدیر غیرتاب‌آور منتظر داده کامل می‌ماند؛ مدیر تاب‌آور می‌پرسد:

“کدام تصمیم را می‌توانم طوری بگیرم که اگر اشتباه بود، هزینه اصلاحش پایین باشد؟“

این تغییر، هزینه تعلل و فلج تصمیم را حذف می‌کند.

2. به‌جای کنترل بیشتر، اختیار را هدفمند توزیع می‌کند

در بحران، غریزه مدیر غیرتاب‌آور تمرکز تصمیم است.

مدیر تاب‌آور می‌داند که تمرکز تصمیم، سرعت و کیفیت را هم‌زمان کاهش می‌دهد.

او اختیار را نه برای راحتی، بلکه برای تاب‌آوری سیستم تصمیم توزیع می‌کند.

3. به‌جای حذف منابع، از ظرفیت تصمیم محافظت می‌کند

مدیر غیرتاب‌آور در بحران می‌پرسد:

“چه چیزی را باید حذف کنم؟“

مدیر تاب‌آور می‌پرسد:

“کدام افراد و نقش‌ها برای تصمیم‌گیری حیاتی‌اند؟“

این تفاوت، مستقیماً بر هزینه بازگشت سازمان به ثبات اثر می‌گذارد.

4. به‌جای واکنش به علائم، منطق مسئله را هدف می‌گیرد

مدیر غیرتاب‌آور به نشانه‌ها واکنش نشان می‌دهد: افت فروش، فشار نقدینگی، نارضایتی.

مدیر تاب‌آور به منطق پشت علائم تصمیم می‌گیرد: “کدام فرض از کار افتاده است؟”

این تغییر، تصمیم را از واکنش هیجانی به اقدام سیستماتیک تبدیل می‌کند.

5. به‌جای بازگشت به گذشته، سازمان را از بحران عبور می‌دهد

مدیر غیرتاب‌آور تلاش می‌کند «همه‌چیز مثل قبل شود».

مدیر تاب‌آور می‌داند که بحران نقطه بازگشت نیست؛ نقطه گذار است.

او تصمیم‌هایی می‌گیرد که سازمان را به وضعیت بعدی می‌برد، نه وضعیت قبلی.

چک‌لیست تاب اوری سازمان
Resilient Decisions Under Pressure

داده ناقص است، فشار بالاست، و هزینه تصمیم اشتباه واقعی است.

اگر بیشتر پاسخ‌ها «بله» باشد، شما در حال تصمیم‌گیری تاب‌آور هستید.

1. منطق تصمیم

• ⬜ آیا می‌دانم کدام فرض اصلی ممکن است در این وضعیت از کار افتاده باشد؟
• ⬜ آیا معیار «تصمیم خوب» را حتی با داده ناقص تعریف کرده‌ام؟
• ⬜ آیا تیم می‌داند چرا این تصمیم گرفته می‌شود، نه فقط چه تصمیمی؟

❗ بحران بدون منطق تصمیم، به جدل ختم می‌شود.

2. اختیار و مسئولیت

• ⬜ آیا تصمیم در پایین‌ترین سطح ممکن و بالاترین سطح لازم گرفته می‌شود؟
• ⬜ آیا اختیار با مسئولیت هم‌زمان واگذار شده است؟
• ⬜ آیا من گلوگاه تصمیم شده‌ام؟

❗ تمرکز تصمیم = کاهش سرعت + کاهش کیفیت.

3. اطلاعات

• ⬜ آیا اطلاعات بد، سریع و بدون فیلتر سیاسی به من می‌رسد؟
• ⬜ آیا کسی تشویق می‌شود خبر بد را زودتر بگوید؟
• ⬜ آیا می‌دانم کجا «نمی‌دانم»؟

❗ تصمیم تاب‌آور به اطلاعات صادقانه نیاز دارد، نه کامل.

4. نوع تصمیم

• ⬜ آیا این تصمیم قابل اصلاح یا بازگشت طراحی شده است؟
• ⬜ اگر اشتباه باشد، هزینه اصلاح آن چقدر است؟
• ⬜ آیا تصمیم را به چند گام کوچک‌تر شکسته‌ام؟

❗ تصمیم‌های بزرگِ غیرقابل بازگشت، دشمن تاب‌آوری‌اند.

5. سرمایه انسانی

• ⬜ آیا می‌دانم کدام افراد برای تصمیم‌گیری حیاتی‌اند؟
• ⬜ آیا فشار بحران باعث حذف «ظرفیت تصمیم» نشده است؟
• ⬜ آیا HR در این تصمیم، نقش معماری داشته یا صرفاً اجرایی؟

❗ سازمان‌ها در بحران با کاهش آدم‌ها نمی‌میرند؛ با کاهش ظرفیت تصمیم می‌میرند.

6. یادگیری

• ⬜ آیا منطق این تصمیم ثبت می‌شود؟
• ⬜ آیا بعداً بررسی می‌کنیم چه چیزی درست/غلط بود؟
• ⬜ آیا این تجربه به دانش سازمانی تبدیل می‌شود؟

❗ بحرانی که یادگیری نداشته باشد، تکرار می‌شود.

جمع‌بندی مدیریتی

تاب‌آوری سازمانی یک فرهنگ یا شعار نیست؛

نتیجه‌ی طراحی یک Decision Architecture است که برای عدم‌قطعیت ساخته شده باشد.

در این معماری، منابع انسانی، رهبری و ساختار، اجزای یک سیستم واحدند؛

و سازمانی که این سیستم را طراحی نکند، در بحران هزینه آن را خواهد پرداخت.