البته بعنوان یک اصل، شما باید از قوانین بازاری که در آن به فعالیت مشغول هستید، پیروی کنید. با این حال، بعضی از بازیگران بازار، حیات خود را در بلندمدت بطور جدی در معرض تهدید می بینند، بویژه در بازارها یا زمان هایی که فرصت های محدودی برای نوآوری های فنی و همچنین گرایش های در حال رشد به ثبات، وجود دارد. در چنین موقعیت هایی، موفقیت کسب و کار غالباً منوط به شکستن هدفمند قوانین بازار است. رِیانیر، آی کِی ای اِی، دِل، و اِچ اَند اِم، نمونه هایی از شرکت هایی هستند که قوانین را در بازارهای سنتی خود زیر پا گذاشته و در نتیجه از منافعی همچون کسب یک سهم بازار قابل توجه و موفقیت برخوردار شده اند. اما هر کسی که قوانین را بشکند موفق نخواهد شد، چرا که شکست قوانین صرفاً منجر به ظهور فرصت ها نخواهد شد و دربرگیرنده ریسک نیز می باشد. معنای این موضوع با توجه به رویکرد فرآیند محور این است که شما باید قوانین کسب و کار خود را بدانید تا مبنایی برای بررسی نظام مند این موضوع داشته باشید که آیا فرصت هایی برای انحراف موفقیت آمیز از قوانین دارید یا خیر.
قانون شکنی ها معمولاً بر پایۀ تصادف و اتفاق نیستند و به این علت است که تدوین یک استراتژی قانون شکن امری پیچیده است و همیشه مقیاس افزوده ای از عدم اطمینان را در مقایسه با یک استراتژی که از قوانین پیروی می نماید در خود جای می دهد. با توجه به اینکه موفقیت (یا شکست) یک استراتژی تنها در بلندمدت مشخص می شود، اکثر تصمیم گیرندگانی که مخالف با ریسک هستند، از زیر پا گذاشتن قوانین صنعت خود می ترسند و ترجیح می دهند که به قوانین پایبند بوده و در نتیجه عدم اطمینان را تا حد ممکن کاهش دهند. شکستن قوانین در صورتی که بتوان عدم اطمینان ها را کاهش داد آسان تر خواهد شد. بنابراین، بمنظور ارتقاء خلاقیت و قانون شکنی ناشی از آن، نیاز به فرآیندی است که احتمال موفقیت استراتژی-های خلاق را افزایش دهد.
یادگیری ما عموماً در محیط های موجود صورت می گیرد. به عبارت دیگر، ما استراتژی های خود را در داخل محیط های معینی شبیه صنعت یا چهارچوب های قانونی تدوین می نمائیم. با این حال این محیط ها محدودیت هایی طبیعی را در برابر خلاقیت استراتژیک ایجاد می کنند: ما بطور طبیعی قادر نیستیم که خارج از «چهارچوب » کسب‌وکار خودمان بیندیشیم و در مقابل الگوهای فکری سنتی ایستادگی نمائیم. با این روش، ما تنها می توانیم به تغییراتی جزئی در استراتژی های خود دست یابیم و هرگز به قانون شکنی نزدیک نمی شویم.
شرکت ها برای استفاده از ایده های خلاق در تدوین استراتژی های خود می توانند متخصصان سایر صنایع را در فرآیند تدوین استراتژی گرد هم آورند. بسیاری از شرکت ها این کار را از طریق گرد هم آوردن مدیران ارشد اجرایی از سایر صنایعی که آنها فکر می کنند باعث تزریق یک هوای تازه برای تنفس در سازمان می شوند، انجام می دهند. متأسفانه، این افراد معمولاً خیلی سریع خودشان را با سازمان جدید وفق می دهند و در نتیجه هوای تازۀ بوجود آمده بزودی تبدیل به هوایی مانده خواهد شد. با این حال، تجدید مستمر تیم مدیریت پاسخ مناسبی نیست و این موضوع تنها باعث ایجاد مشکلات قابل ملاحظه-ای در شرکت خواهد شد.
یک راه جایگزین، استفاده از مشاورانی است که با توجه به تجربه غنی و دانش صنعتی خود ایده های جدیدی را ارائه می کنند. اما هر پروژه ای زمانی به اتمام خواهد رسید و بنابراین ایده ها و محرک ها، و یا حداقل کسانی که آنها را ارائه داده اند، دیگر شرکت مورد نظر را همراهی نخواهند کرد. بنابراین این موضوع حائز اهمیت است که خود سازمان بتواند محیط پیرامونی خود را درک نماید تا بتواند استراتژی های نوآورانه خود را بر اساس آنچه آموخته است، تدوین و اجرا نماید. یک فرآیند تدوین استراتژی جدید، «طراح استراتژی قانون شکنی»، می تواند در اینجا سودمند باشد.
ترجمه دکتر عبدالحمید ابراهیمی،سید علی دلبری و محمدهادی رجبی
برگرفته از کتاب جوهره مدیریت استراتژیک
انتشارات مکتب ماهان
