در سال 2009 میلادی، یکی از شرکت‌های داروسازی به نام Genzyme مجبور شد به سبب مشکلات ناشی از ناخالصی‌ها، تولید برخی داروهایش را متوقف نماید. این داروها درحقیقت تنها درمان مؤثر برای افرادی در نظر گرفته می‌شدند که در اثر برخی بیماریهای نادر و خاص ژنتیکی دچار ناتوانی‌های جسمانی شده بودند. همچنین شرکت Toyota بمنظور اثبات تعهد خود در محقق نمودن اصول نوآوری و کیفیت در ساخت و تولید، مجبور به فراخوان میلیونها دستگاه وسیله نقلیه دارای نقص فنی در سیستم‌های افزایش سرعت و ترمز جهت انجام تعمیرات لازم شد. پس از آن نیز شرکت مجبور شد به فراخوان میلیونها وسیله نقلیه دیگر بپردازد.
در ماه آوریل نیز شرکت BP فجیع‌ترین بحران سرازیری نفت از سکوی نفتی را در تاریخ امریکا به بار آورد که منجر به تخریب اقتصادی و محیط زیستی گسترده و نابودی ارزش و اعتبار برند این شرکت گردید.
بحران‌های شغلی
مسلماً شما هم از این پرسش متعجب شده‌اید که: چرا بسیاری از سازمان‌ها احساس می‌کنند برخی مشکلات هولناک داخلی آنها را تهدید می‌کند؟ و اینکه چرا مدیران ارشد اجرایی قادر نیستند پیش از آنکه دیر شود، وقوع بحران‌ها را پیش‌بینی نمایند؟
احتمالاً شما از پاسخ این سؤالات آگاهید: زیرا مدیران شرکت‌ها اغلب ساعات کاری خود را به مبارزه با مشکلات و تلاش برای ارتقاء نتیجه نهایی اختصاص داده و توجه لازم به وقایعی که خارج از محدوده کاری آنها رخ می‌دهد، مبذول نمی‌دارند. بعلاوه، ممکن است اطلاعاتی که به دست شما می‌رسد، بارها از فیلترهای افراد گذشته و تغییر یافته باشند. ممکن نیست شما بتوانید طبق روند فرآیندهای خارج از شرکت و بسیار پیچیده فنی‌ای پیش بروید که آگاهی کمی از آنها دارید و درحقیقت مسئولیت مستقیم و اصلی شما محسوب نمی‌گردند، در شرایطی که تمامی افراد اطراف شما آرزوی حل و فصل مشکلات را داشته، اما اغلب آنها از اظهارنظر درباره عواقب این مشکلات وحشت دارند.
با این حال، این امر در شرایطی بروز می‌نماید که شما، محصولات، نتایج و شرکت‌تان همگی به قابلیت اعتماد و امنیت کامل فرآیندهای کسب‌وکار اهمیت می‌دهند.
شما بعنوان یک رهبر وظیفه دارید تا از احتمال بروز یک معضل جدید آگاهی یابید. مسلماً قادر نخواهید بود تا به تمامی اخطارهای مربوط به خطرات احتمالی پاسخ بموقع دهید. همچنین نمی توانید بی خیال باشید و تنها به دلیل پیچیده بودن یک مشکل، مسئولیت آن را نپذیرفته و صورت مسئله را پاک کنید.
با توجه به اینکه شما بعنوان یک مدیر از زنگ اخطارهای موجود در شرکت فاصله زیادی دارید، چگونه میتوانید از بروز یک اتفاق در بخشی از شرکت که مستقیماً مسئول آن نیستید، آگاه شوید؟ و چگونه میتوانید مطمئن شوید که پیش از مبدل شدن مشکل به بحرانی جهنمی که ممکن است در آن گیر بیافتید، اقدامات اصلاحی و صحیح انجام گرفته است؟
اقدام‌های ضروری برای مدیران بمنظور پیشگیری از بروز بحران‌های حاد:
به ملاقات و صحبت کردن با کارمندان سطوح پایین‌تر بپردازید: مدیر ارشد مالی یک شرکت نرم افزاری در هنگام اجبار شرکت وی به ارائه مجدد گزارشات متوجه شد که کسب‌وکار شرکت در خطر انحلال قرار گرفته است. وی در مواجهه با این معضل، اقدام درست را انجام داد و بمنظور برقراری روابط با کارمندان سطوح پائین تر، شخصاً به آنها مراجعه نمود. برای انجام این کار، وی شروع به جمع آوری اطلاعات اصلی و تغییر نیافته درباره بخش‌هایی نمود که مشکلات و اشتباهاتی در آنها بروز نموده است. وی پس از جمع‌آوری و تثبیت نتایج حاصل از بررسی‌ها، اعتماد بنفس را در میان کارمندان افزایش داد و اطمینان حاصل نمود که مشکل پیش آمده هرگز مجدداً اتفاق نخواهد افتاد.
تقریباً پیش از وقوع هر بحران و حادثه‌ای، افراد مستقر در سطوح مختلف سازمانی علائم اخطار دهنده مربوط به مشکل ایجاد شده را احساس می‌کنند. از این رو، آگاهی از چگونگی روند طبیعی انتقال اطلاعات در شرکت امری ضروری بنظر می‌رسد. برای نیل به این هدف، پیشنهاد می‌گردد طرحی را ارائه دهید که امکان پیش بینی روابط انسانی موجود در شبکه سازمانی شما را فراهم آورد. در پی یافتن راه هایی باشید که از طریق آنها بتوان کارمندان را از دپارتمان‌ها خارج نمود تا به برقراری روابط درون شرکتی با سایر همکاران خود بپردازند. فرصت‌های لازم جهت گفتگو و تبادل نظر با افراد جوان را با هدف طرح پرسش‌ها، نگرانی‌ها و نگرش‌هایشان به وجود آورید. و البته نکته مهم‌تر این است که با سر زدن به بخش‌های مختلف شرکت، شرایط را مدیریت کنید. بهتر است تا بطور غیرمنتظره در قسمت‌های مختلف شرکت حضور یابید، اما بطوریکه احساس نشود شما برای مچ گیری یا بهانه گرفتن از کارمندان وارد اتاق های آنها شده‌اید، بلکه آنها را تشویق به برقراری ارتباط باز، صادقانه، حقیقی و رو در رو نمائید.
داده‌ها را با دقت فراوان کاوش نمایید
Bill Gates عادت داشت تا در شرکت Microsoft به کارمندان سطوح بسیار پایین نیز سر بزند و از آنها سوال کند که بر روی چه کدی کار می‌کنند؟ چنین پیشنهاد می‌شود که بصورت موردکاوی و اختصاصی به هر یک از گزارشات مربوط به مشکلات ایجاد شده پرداخته شود. به داده‌های خام توجه کنید و پرسش‌های خود را مطرح نمایید. ابزار لازم جهت پیش‌بینی و درک بحران‌ها را در اختیار افراد مستقر در بخش های مختلف سازمان خود قرار دهید. اطمینان حاصل نمائید که کارمندان از چگونگی تبدیل داده‌های خام به اطلاعات مفید قابل درک برای همگان آگاهند.
پرسش‌های صحیح و مفید را مطرح سازید
بمنظور اطلاع و آگاهی از نقاط مستعد خطر شرکت و نحوه مواجهه با اخطارهای بروز بحران، بایستی بطور کامل به جزئیات بخش‌هایی از شرکت واقف باشید که در آنها کارشناس نیستید و سایرین را نیز به همین امر تشویق نمایید. اجازه ندهید که موانع سازمانی سد راه پیشرفت شما شوند. زمینه‌های لازم جهت آموزش خود و دیگران را درباره شاخص‌های اولیه بروز خطر فراهم آورید. از افراد مسئول در حوزه های خطر و بحران سوال کنید که چه مسائلی در این حوزه‌ها به اندازه کافی درک نشده است.
همچنین بطور همزمان و فعالانه زمینه را برای ارائه نظرات مخالف یعنی آنچه به اصطلاح “جنگ خوب” نامیده می‌شود، مهیا سازید. فراهم آوردن فرصت و زمینه لازم برای کارمندان بمنظور اظهارنظر در زمان بروز مسئله ای ناهماهنگ و خطرساز و حتی تسلط و اشراف بر اندیشه ها و تفکرات سایر مدیران را جزء مأموریت و وظایف اصلی خود قرار دهید و امنیت کامل را در سراسر شرکت برقرار نمایید.
روند پیش‌بینی خطر خود را رو به پیشرفت و ترقی نگاه دارید:
خود را بمنظور تبدیل روش احساس خطر به یک مهارت واقعی با چالش مواجه کنید. از خودتان بپرسید که: من چقدر در دریافت سیگنال ها و نشانه‌های بروز بحران در شرکتم مهارت دارم؟ افرادیکه گزارش به من ارائه می‌دهند تا چه حد از این مهارت برخوردارند؟ آیا من تمام تلاشم را برای ایجاد شفافیت و صداقت در شرکت انجام داده‌ام؟ آیا من از شجاعت کافی برای پیشگیری از یک بحران برخوردارم؟ آیا من تمامی ابزار و امکانات موردنیاز برای انجام عملکرد مسئولانه را در اختیار دارم؟
در پایان به این نکته توجه نمایید که چنانچه شما یا هر فرد فعال دیگر در شرکت‌تان بتواند پیش از وقوع بحران از آن آگاهی یافته و خطر را به اطلاع سایرین نیز برساند، عملکرد شرکت شما منحصر بفرد گردیده و به شرکتی برجسته و نمونه در سراسر جهان مبدل خواهید شد. بنابراین خود را برای آغاز اقدامات لازم آماده نمائید. بطوریکه مالک یکی از شرکت‌های بزرگ نفتی، مدیریت را بعنوان “یک سفر طولانی شامل راهبری، کنجکاوی و شجاعت” توصیف می‌نماید.
