خودشناسی و مدیریت فردی

در سراسر تاریخ موفق‌ترین انسان‌ها تنها کسانی بودند که می‌دانستند در جستجوی چه باشند. با مطالعه زندگی اشخاصی نظیر نلسون ماندلا، ماهاتیر محمد، بیل گیتس، مایکل جردن و مادر ترزا در می‌یابیم که آن‌ها قهرمانانی بودند که درس خودشناسی می‌دهند.

همه این افراد با ارزش نهادن بر خود و افکارشان، دوره کاری خود را با موفقیت طی کرده‌اند. عامل اصلی موفقیت آن‌ها را می توان اعتمادبه‌نفس، قاطعیت، تصمیم به شناخت ارزش‌های خود و اراده‌ای راسخ و استوار نام برد.

خودشناسی و مدیریت فردی چیست؟

شاید بتوان وجه اشتراک قهرمانان فوق‌الذکر را در این دانست که خود و ارزش‌های خود را به‌خوبی شناخته بودند و دقیقا می‌دانستند که هدفشان چیست و می‌خواهند به کجا برسند.

البته لازم به ذکر است که هدف از معرفی رهبران، کارآفرینان و قهرمانان این نیست که دقیقا از آن‌ها الگوبرداری کنیم؛ بلکه هدف آن است که با نگاه کردن به زندگی‌شان در خود اشتیاق استفاده از توانمندیها را ایجاد کنیم.

افرادی که به‌نظر می‌رسد همه‌چیز دارند غالبا افرادی خوش‌بین و دارای آرامش درونی و دارای برخی خصوصیات مثل موارد زیر هستند:

• شناخت خود: می‌دانند چه کسی هستند و نقاط ضعف‌وقوت‌شان کدامند. این آگاهی به آن‌ها کمک می‌کند تا کارهای خارق‌العاده‌ای را مانند مادر ترزا علی‌رغم ضعف بدنی انجام دهند.‌
• اطمینان: ترس برای آن‌ها مفهومی ندارد.
• آگاهی به ارزش انسانی: توجه آن‌ها بیشتر معطوف افرادی است که به آن‌ها کمک کرده‌اند؛ نه به خودشان.
• حس دارا بودن ماموریتی شخصی: آرمان‌گرایانه و با اشتیاق برای رسیدن به هدف خود هستند و تلاش‌های خود را به آن اختصاص می‌دهند.
• جاذبه شخصی: دافعه ندارند؛ بلکه اشخاص را جذب می‌کنند.
• آگاهی به ارزش خود: به ارزش خود آگاهی دارند و تمرکزشان به جای مقایسه خود با دیگران بر توانایی‌هایشان است.
• مداومت در مسیر: مداوم در حال حرکت در مسیر ماموریت شخصی هستند و افکار و ایده‌های جدید، آن‌ها را از حرکت در جهت تحقق هدف باز نمی‌دارد.
• آرامش رفتار: توانایی این را دارند که در موقعیت بحرانی خودشان را نجات دهند.

بررسی چند داستان از خودشناسی

یکی از مدیران جوان بنام لوری که در جلسات مشاوره رهبری شرکت می‌کرد، با حالتی آشفته و سردرگم از خود پرسید: «واقعاً چرا آن تصمیم را گرفتم؟!»

وی قبلاً تعریف کرده بود که اخیراً یک الگوی رفتاری مدیریت کسب‌وکار تغییر و تحول را به‌کار گرفته است. با این وجود، شرکتش با تاخیر چشم‌گیری در یکی از پروژه‌های مهم خود مواجه شده و سیلی از ایمیل‌های اعتراض آمیز را از سوی مشتریان دریافت کرده بود.

نتیجه‌ای که گرفته شد آن بود که لوری زمان کافی را به کشف علت یا علل این مشکل اختصاص نداده و درباره عواقب عملکرد و تصمیمات خود فکر نکرده است.

آیا این نوع تصمیم‌گیری‌های شتابزده در مدیران برای شما آشنا نیست؟ بی‌شک همگی دچار چنین اشتباهاتی می‌شوند که البته در برخی مواقع، اشتباه کردن چندان هم بد نیست!

توانایی تصمیم‌گیری در ماهیت خود به‌معنای پاسخگو بودن و وجود اعتمادبه‌نفس و قاطعیت در یک مدیر است که همگی این‌ها از ویژگی‌های مهم و ضروری برای دستیابی به موفقیت محسوب می‌شود.

با این حال، تجربه نشان داده که در برخی مواقع، جلوگیری از شتاب‌زدگی، توقف و تفکر بیشتر، نشانه مدیریت هنرمندانه است و قطعاً به تصمیم‌گیری‌های بهتر و مفیدتری برای سازمان و کارمندان شما منجر خواهد شد.

این اندرز، حداقل کاری بود که برای لوری انجام شد؛ اما مشکل او و اغلب مدیران مراجعه‌کننده به جلسات مشاوره‌ای این است که دقیقاً نمی‌دانند باید چگونه تصمیم‌گیری کنند و به کدام تصمیمات خود جامه عمل بپوشانند تا سرانجام با شکست و پشیمانی مواجه نشوند.

آنچه که از نتایج تحقیقات بدست آمد، این بود:

«اغلب این مدیران باید بیش از توجه به موقعیت و مسائل بیرونی، به درون خود رجوع کنند و نوع تفکر و احساسات خود را در لحظات بسیار حساس تصمیم‌گیری بشناسند.»

خودشناسی یکی از مهمترین عوامل رهبری نوآورانه و تأثیرگذار به‌شمار می‌رود. پژوهش‌های اخیر نشان داده‌اند که فقدان خودشناسی و خودآگاهی از عوامل مرتبط با انحراف رهبران در تصمیم‌گیری‌ها است.

با این حال، فرآیند توسعه خودآگاهی اغلب به‌درستی درک نمی‌شود. یکی از رویکردهای رایج در این زمینه، استفاده از ابزارهای فیدبک مانند پیمایش ۳۶۰ درجه است که به مدیران کمک می‌کند تا از احساسات، عقاید و ادراک دیگران نسبت به خود آگاه شوند.

حال ببینیم که این فیدبک چگونه می‌تواند به لوری کمک کند؟

او همیشه می‌داند که جایی از کار با مشکل مواجه است؛ اما چالش و معضل او این است که نمی‌داند باید چه اقدامی برای حل مشکلات خود انجام دهد؟

یکی از نظریه‌پردازان به نام Daniel Goleman معتقد است که «خودشناسی فراتر از شناخت توانایی‌ها، ضعف‌ها و تاثیرات ما بر دیگران است و آگاهی از اندیشه‌ها و احساسات لحظه‌ای ما و میزان تاثیرگذاری آن‌ها بر تصمیمات و اقدامات بعدی مان را نیز شامل می‌شود.»

اما چگونه می‌توانیم به «خودشناسی در لحظه» دست یابیم و انواع خودشناسی چیست؟

یکی از روش‌های تأثیرگذار در دستیابی به این مزیت، یادگیری دقت آگاهانه است. دقت آگاهانه بدین معناست که شما بدون هر نوع رفتار ناشی از پیش قضاوتی بتوانید توجه کامل خود را در یک لحظه به تمامی وقایع و اتفاقات پیرامون معطوف کنید.

با روش‌های متفاوتی می‌توان به این مهارت دست یافت که یکی از آن‌ها انجام روزانه ۲۰ دقیقه تمرین تمرکز است.

نتایج تحقیقات اثبات کرده که فراگیری دقت آگاهانه به مدیران کمک می‌کند تا بتوانند در لحظهٔ مورد نظر، از تفکر و احساسات خود آگاهی یافته و خود را بهتر بشناسند. همچنین، این مزیت موجب می‌شود تا افراد در شرایط استرس‌زا کمتر تهاجمی عمل کنند یا عصبانی شوند.

فرآیند دقت آگاهانه از مزایایی بیش از فیدبک ۳۶۰ درجه برخوردار است. شاید یکی از مهمترین مزایا آن باشد که افراد را به خود قضاوت‌کننده در هر زمان مورد نیاز مبدل می‌سازد؛ زیرا آنان را با الگوهای تفکر و نقاط احساسی خود بیشتر آشنا کرده و در تشخیص و تغییر رفتارهای ناهنجار یاری می‌رساند.

به همین دلیل، چنانچه بخواهیم خودشناسی و خودآگاهی را در میان رهبران حال و آینده خود افزایش دهیم، یکی از بهترین راه‌های دستیابی به آن، استفاده از ابزار مؤثر آموزش دقت آگاهانه است.

بدین طریق، رهبران قادر خواهند بود تا احساسات لحظه‌ای خود را بازشناخته و در تصمیم‌گیری‌ها عجولانه و شتاب‌زده اقدام نکنند.

یکی از موفق‌ترین و امیدوارترین مدیران اجرایی در سراسر جهان خانمی به نام Deb است. وی در یکی از شرکت‌های بزرگ فناوری فعالیت می‌کند و مسئولیت اداره یکی از واحدهای جهانی کسب‌وکار با بیش از 7000 کارمند را بر عهده دارد.

اگر از Deb بپرسید که چگونه به سطح بالای موفقیت شغلی دست یافته و چرا از شغل خود لذت می‌برد، پاسخ ساده وی چنین خواهد بود: دیگران!

در واقع منظور او از دیگران، رئیس و مدیر ارشد اجرایی کنونی‌اش و همچنین دو نفر به نام‌های Steve و Tom است. Steve فردی است که به گفته خود Deb، همواره پشتیبان و مشاور وی بوده است.

Steve ریاست یکی از مشاغل تکمیلی را بر عهده دارد و در جلسات طوفان فکری و شکایات معمول ماهانه با Deb بحث و گفتگو می‌کند.

Tom فردی است که Deb مسئولیت بخش عظیمی از شعبه فعالیت خود را به وی واگذار کرده است. در خارج از شرکت نیز چرخه Deb شامل همکاران وی در سه زمینه مشارکت استراتژیک است که ایده‌های نوینی را در اختیار او قرار می‌دهند.

Sheila یکی از همکاران قدیمی او که هم‌اکنون در صنعت متفاوتی فعالیت می‌کند و فیدبک انتخابی را در اختیار Deb قرار می‌دهد و نیز Bob همسر وی که مدیر اجرایی یک سازمان خیریه است، از افراد تاثیرگذار در زندگی Deb هستند.

همچنین او روابط نزدیکی با داوطلبان خود در یک برنامه برگزار شده برای دانشجویان دبیرستانیِ در معرض خطر و اعضای گروه تنیس و کلوپ کتاب‌خوانی خود برقرار کرده است.

در واقع افراد بالا همگی شبکه اجتماعی حقیقی و نه مجازی Deb را تشکیل می‌دهند که به موفقیت شغلی او بسیار کمک کرده است.

اما نه به این دلیل که گروه او بسیار عظیم و از اعضای قدرتمند فراوانی برخوردار خواهد بود؛ بلکه شبکه Deb از آن جهت تأثیرگذار است که همزمان هم به حمایت او می‌پردازد و هم او را با چالش‌های جدید مواجه می‌کند.

روابط Deb در زمینه تأثیرپذیری، توسعه تخصص‌ها، یادگیری مهارت‌های جدید، کشف هدف و رسیدن به تعادل به او یاری می‌رساند. شعار او چنین است:

«با افراد بیشتری دوست شوید تا زمانی‌که به یک دوست نیاز دارید، دوستان کافی داشته باشید.»

وی توضیح می‌دهد:

«نقش کنونی من در حقیقت نتیجه رابطه‌ای است که طی ۱۰ سال گذشته با افراد برقرار کرده‌ام و نتیجه مثبت آن در زمان مناسب به سویم بازگشته است.

ممکن است دیگران آن را نتیجه خوش‌شانسی من بدانند؛ اما من در اغلب موارد به این می‌اندیشم که خوش‌شانسی نمی‌تواند بر شبکه‌ها که مردم اولین تاثیر خود را در آن‌ها بر جای گذاشته و حق انجام اقدامات خود را دارند، تاثیر چندانی داشته باشد.»

بیش از 15 سال است که نگارندگان در بیش از 300 شرکت با مدیران اجرایی فراوانی مشابه Deb کار کرده‌اند.

آنچه آن‌ها به‌عنوان پژوهش سازمانی آغاز کرده‌اند، کمک به درک و سرمایه‌گذاری بر شبکه‌های اجتماعی رسمی و غیر رسمی کارمندان است که با گذشت زمان در قالب برنامه‌های فردی تغییر شکل یافته و به‌منظور افزایش تاثیرگذاری این شبکه‌ها، تجربیات و اطلاعات لازم را در اختیار مدیران اجرایی قرار می‌دهد.

در واقع در اینجا صحت مثل قدیمی «چیزی که می‌دانید مهم نیست، کسی که می‌شناسید مهم است» مشخص می‌شود؛ اما مسئله ظریف‌تر از آن است و برخلاف آنچه که در کتاب‌های راهنما نوشته شده است، اندازه شبکه از اهمیت چندانی برخوردار نیست.

در حقیقت، هرگز تعداد زیادی از مردم نمی‌توانند به عملکرد شاخص و برجسته‌ای دست یابند.

گرچه آشنا بودن با افراد صاحب قدرت از اهمیت خاصی برخوردار است؛ اما اگر این افراد بخش عظیمی از شبکه شما را تشکیل دهند، همکاران و زیردستان‌تان اغلب شما را فردی بسیار مغرور تصور می‌کنند که ممکن است در نهایت حمایت افراد شبکه‌تان را نیز از دست بدهید.

داده‌هایی که جمع‌آوری شده به الگوی متفاوتی از شبکه‌بندی اشاره می‌کند. مدیران اجرایی موفقی که دائماً در رده 20% مدیران برتر شرکت خود قرار می‌گیرند، از شبکه‌های ارتباطی یا اجتماعی متنوعی برخوردار هستند.

با این حال، همانند Deb، شبکه‌های آنان از روابط با کیفیت مطلوب با افرادی تشکیل شده که متعلق به فرهنگ‌ها و رده‌های بالا و پایین شرکتی هستند.

این افراد فعال در شش نوع ارتباطات حیاتی فعالیت می‌کنند که مشاغل و زندگی آن‌ها را به روش‌های گوناگون ارتقا می‌بخشد.

در زمینه کاری نگارندگان که مشاوره با مدیران است، فرایندهای کسب‌وکار چهار مرحله‌ای نیز وجود دارد که قادر است به هر مدیر اجرایی در راستای توسعه شبکه دوستان و آشنایان خود یاری رساند. در ادامه، نگاهی اجمالی بر برخی اقدامات غلط و صحیح رایج در تشکیل شبکه‌ها خواهیم انداخت:

کاربرد روش نادرست خودشناسی

بسیاری از سازمان‌ها به‌منظور شبکه‌سازی در کسب‌وکار از یک رویکرد اشتباه استفاده می‌کنند. این افراد با ایجاد شبکه‌های نامتعادل، پیگیری روابط نادرست یا تاثیرگذاری غیر موثر بر روابط از ابتدا مسیر اشتباه را در پیش می‌گیرند.

ممکن است این افراد برای مدت کوتاهی موفق باقی بمانند، اما پس از مدتی با مانعی برخورد می‌کنند یا از مسیر خارج می‌شوند زیرا شبکه‌هایی که تشکیل داده‌اند، هیچ نوع تغییر اساسی را حمایت نکرده و موجب نمی‌شوند.

حال به مورد Dan توجه کنید. وی مدیر ارشد اطلاعاتی در یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های علوم زیستی جهان است که همواره به‌منظور کشف فناوری‌های نوین تلاش می‌کند تا نوآوری و سرعت فرآیند تجاری کردن دارو را در شرکت خود افزایش دهد.

وی همچنین نیازمند شبکه‌ای از افراد بود تا در این راستا او را یاری رسانند؛ اما متاسفانه بیش از 70 درصد از مشاوران مورد اعتماد او در بخشی کار می‌کردند که وی پیش از رسیدن به سمت مدیریت ارشد اطلاعات (CIO) در آن فعالیت می‌کرد.

در نتیجه نه‌تنها این افراد، تعصب او نسبت به برخی روش‌ها و فروشندگان خاص را تحریک کردند، بلکه از دانش زمینه‌ای مورد نیاز Dan نیز برخوردار نبودند. وی خود چنین می‌گوید:

«من در آغاز کار درباره جایگاه‌های دوستی، اعتماد و در دسترس بودن در زمینه تخصص حقیقی در قلمروهای نوین اشتباه فکر می‌کردم.»

اشتباه فاحش دیگری که اغلب در شبکه‌های مدیران اجرایی مشاهده می‌شود، نوعی عدم تعادل میان ارتباطاتی است که پیشرفت شغلی، مشارکت و رضایت را ارتقا می‌بخشد.

نتایج مطالعات متعدد در این زمینه نشانگر آن است که مدیران اجرایی که فعالیت و تلاش بیشتری می‌کنند، رضایت بیشتری از شغل و زندگی خود دارند.

به مورد Tim توجه کنید که مدیر بخش عملیات گسترده در یکی از شرکت‌های حرفه‌ای خدمات است. در ابتدا، وی به ظاهر عملکرد خوبی را ارائه می‌داد، اما به‌تدریج استرس ناشی از کار بر او غلبه کرد.

در نتیجه، وی 40 پوند وزن اضافه کرد و در معرض خطرات سلامتی مانند افزایش کلسترول و قند خون و نیز نوسانات روحی قرار گرفت. زمانی‌که کار با موفقیت انجام می‌گرفت، وی خوشحال و رضایتمند بود؛ اما به محض رویارویی با مشکلات، او حتی در شرکت نیز حاضر نمی‌شد.

در نتیجه، همسرش از وی جدا شد و او را یک مریض شغلی برشمرد. سپس با تشویق‌های همسرش، Tim وارد شرکت Habitat for Humanity شد و همراه با دخترش در تفریحات و سرگرمی‌هایی مانند قایق‌رانی شرکت کرد و در نتیجه شبکه اجتماعی خود را از طریق مشارکت با افراد دارای چشم‌اندازها و ارزش‌های مختلف گسترش داد.

Tim می‌گوید:

«هنگامی‌که من زمان بیشتری را به بودن با افراد و گروه‌های مختلف اختصاص دادم، روند زندگی‌ام بطور کلی تغییر کرد. به‌طوری‌که اکنون از لحاظ بدنی در شرایط بهتری هستم و از وقوع یک حمله قلبی نیز پیشگیری کرده‌ام.

به‌علاوه، فکر می‌کنم در مدیریت نیز پیشرفت کرده‌ام؛ زیرا با دید وسیع‌تری به مشکلات نگاه می‌کنم و انعطاف‌پذیرتر شده‌ام. گذشته از آن، سیستم‌های فیدبک نیز به‌وضوح نشان می‌دهند که افراد و اطرافیانم بیش از پیش به شخصیت جدید من احساس تعهد می‌کنند.

نتیجه‌گیری

با توجه به داستان‌هایی که در بالا اشاره شد و انجام راهکارهای آن‌ها، می‌توانید خودشناسی خود را افزایش دهید و رضایت شخصی و شغلی بیشتری را تجربه کنید.

خودشناسی نه‌تنها در زندگی شخصی، بلکه در محیط کار نیز ارزش بسیار بالایی دارد؛ مخصوصا اگر مدیر میانی یا مدیر ارشد یک سازمان باشید. تا وقتی نتوانید خود را مدیریت کنید، نمی‌توانید روی دیگران مدیریت داشته باشید.