گستره مذاکره آنقدر وسیع است که هر روز با بخشی از آن آشنا می‌شویم. مذاکره گرچه به‌تنهایی روانشناسی انسانها نیست؛ ولی شناخت روان انسانها به انجام بهتر آن کمک می‌کند.
کتاب دامهای مذاکره که توسط مدرسه عالی کسبوکار ماهان و به قلم آقای محمد حسین غوثی به تحریر درآمده است، گوشه‌ای است از دنیای پیچیده روانشناسی آدمی که شناخت آن به سلامت بهتر مذاکره یاری می‌رساند.
اگر هدف مذاکره، رساندن مذاکره‌کنندگان به حداکثر منافع موجود در مذاکره باشد که البته اینگونه نیز هست، شناخت دام‌ها و تله‌های مذاکره می‌تواند برای هرکسی در راستای رسیدن به این هدف یاری رسان باشد.
در ادامه خلاصه‌ای از کتاب دامهای مذاکره آورده شده است.
دام پیش شرط گذاشتن
این تاکتیک حتی قبل از شروع مذاکره شما با طرف مقابل اتفاق می‌افتد. بگذارید برای این تاکتیک مثالی بزنیم:
شما با یک بنگاه معاملات ملکی تماس می‌گیرید و می‌گویید که قصد دارید یکی از املاک آن بنگاه را خریداری کنید. صاحب بنگاه به شما می‌گوید، بدم نمی‌آید با شما معامله کنم ولی اگر اول قیمت را نپذیرید، بنظر من صحبت کردن در مورد این ملک وقت تلف کردن است.
طرف مقابل قبل از اینکه به شما فرصت مذاکره پیرامون چیزی را بدهد، برای شما پیش شرط می‌گذارد. روش مقابل با این تاکتیک قدرت تفکیک مسائل از هم است.
مثلاً میتوانید بگویید: هدف صحبت کردن این است که ببینیم می‌توانیم به یک توافق دوطرفه مفید روی ملک برسیم یا نه؟ چرا ما این مسائل را کنار نگذاریم و در مورد اینکه درباره سایر مسائل می‌توانیم توافق کنیم یا نه صحبت نکنیم؟
در مذاکره توصیه می‌شود که هیچ‌وقت پیش شرط را قبول نکنید؛ زیرا با پذیرش شرط اول سایر شروط نیز سر میز مذاکره مطرح خواهند شد. پذیرش شرط اول مذاکره را به پایان نمی‌رساند؛ بلکه خود تازه آغاز مذاکره و فرایند اعطای امتیاز است.
دام مدرک گزینشی – The supporting evidence trap
وقتی ۲ نفر در مورد موضوعی صحبت می‌کنند، گاهی اوقات تمایل پیدا می‌کنند که راجع به موضوع مذاکره از همکار خود که به‌تازگی در این موضوع تجربه‌ای داشته، نظری بپرسند و به‌طور ناخودآگاه به این نظر اجازه می‌دهند تا رفتار یا عملکرد آن‌ها را تحت تاثیر قرار دهد.
در این هنگام، این ۲ نفر در دام مدرک گزینشی گرفتار شده‌اند و در اینجا همکار آن ۲ نفر، نه تنها سعی خواهد کرد که در جهت رضایت آن ۲ صحبت کند و اصطلاحاً آنچه را که آن‌ها دوست دارند بگوید؛ بلکه آن دو نفر نیز سعی خواهند کرد كه آنچه دوست دارند را از مطالب همکارشان برداشت کنند یا به عبارتی دیگر از سخنان وی اطلاعات انتخابی را برداشت کنند.
در مذاکره، مدرک گزینشی یعنی آنچه را که دوست دارید می‌شنوید، نه آنچه را که باید؛ به همین دلیل، این مسئله اغلب بر نحوه گوش دادن شما به طرف مقابل تاثیر می‌گذارد. این مورد باعث می‌شود که بیشتر به حمایت از مدارک توجه کنید و کمتر به بررسی آن‌ها بپردازید.
جلوگیری از افتادن در دامهای مذاکره
برای جلوگیری از افتادن دامهای مذاکره، قبل از شروع هر مذاکرهای این مراحل را طی کنید:
- همیشه و بدون هیچ‌گونه ملاحظه‌ای، مراقب تمایلات خود برای قبول مدارک باشید.
- همانند یک وکیل، در رابطه با مسائل و شواهد عمل کنید و همیشه به این مطلب فکر کنید که چرا نباید به سایر مدارک یا شواهد توجه داشت؟
- از خودشان صادقانه بپرسید: آیا بدنبال اطلاعاتی هستيد که به تصمیم‌گیری بهتر شما کمک می‌کند یا فقط به‌دنبال تصدیق و تایید نظرات خودتان هستید؟
- اطمینان حاصل کنید که وقتی دنبال مشاوره‌ای صحیح هستید، توسط افراد بله قربان‌گو، احاطه نشده باشید.
دام سرمایه‌گذاری – The investment trap
سرمایه‌گذاری‌های قبلی شما از جمله سرمایه‌گذاری‌های مالی، زمانی، احساسی یا تلاشی که برای یک مورد انجام داده‌اید، اغلب منجر به دفاع شدید از کارهایی می‌شود که انجام داده‌اید. در بعضی موارد حتی می‌دانید که کارهای‌تان اشتباه بوده‌اند ولی این تعصب و جانبداری، ذهن شما را تصاحب می‌کند.
عدم علاقه به پذیرش اشتباهات، اغلب امکان فرار از قید و بندهای ناشی از سرمایه‌گذاری‌های قبلی شما را بسیار دشوار می‌کند. مثلاً وقتی یک مدیر بانک به حمایت از یک حساب بدهکار ادامه می‌دهد، تقریباً به افزایش ضرر بانک کمک می‌کند.
ترس از قبول سرزنش برای یک تصمیم غلط، به‌طور خودآگاه یا ناخودآگاه، فرد را به سرمایه‌گذاری اولیهٔ خود مقید می‌کند. اغلب انسانها دوست ندارند بخاطر پذیرش قضاوت‌های بدشان تحقیر شوند.
سازمانها اغلب متوجه این نکته نمی‌شوند که عدم وجود فرهنگ قبول اشتباه به ایجاد محدودیت‌های دیگری در حین مذاکره برای آن‌ها تبدیل می‌شود.
به روش‌های زیر میتوان از چنین دامی جلوگیری کرد:
- درخواست از افراد غیر درگیر و گوش دادن دقیق به نقطه نظرات آنان، پیرامون سرمایه‌گذاری اولیه.
- مراقب باشید که مشاوره‌ای که مشاوران به شما می‌دهند، شما را در یک دام سرمایه‌گذاری مشابه دیگر درگیر نکند.
- با خود صادقانه این بررسی را انجام دهید که متوقف نکردن دام سرمایه‌گذاری، ناشی از وجود اعتماد به نفس کاذب نباشد و برای برخورد با این دام، ترسی در دل نداشته باشید.
دام حاشیه امنیتی – The comfort zone trap
در مذاکره، مذاکره‌کنندگان غالباً سعی می‌کنند شرایط موجود را حفظ کنند. برای مثال، در سال ۱۹۶۸ پیشکسوتان صنعت ساعتسازی سوئیس با تحقیر، اختراع ساعت کوارتز را نپذیرفتند و این اختراع به ژاپن رفت و در آنجا انقلابی به راه انداخت.
در حقیقت آنچه اتفاق افتاد، این بود که صنعت ساعتسازی سوئیس خود را در یک حاشیه امنیتی یافته بود و خود را از هر گونه تغییر جدید یا پارادایم‌های نو بی‌نیاز می‌دید.
همان‌گونه که تاریخ نشان داده، این احساس امنیت کاذب و آرامش غیرواقعی فرصت‌های زیادی را از صنعت ساعتسازی سوئیس گرفت و چه بسا آن‌را به تهدیدی بالفعل برای خود تبدیل کرد.
از این رو، بی‌میلی آنان به شکستن منطقه امن خود، موجب فلج شدن پارادایم حاکم بر آن صنعت شد و تقریباً صنعت ساعتسازی سوئیس را نابود کرد.
بی‌میلی به شکستن حاشیه امن و شکستن مرزهای موجود و رفتن به قلمروهای جدید، اغلب از بی‌میلی برای قبول مسئولیت یا ترس از انتقاد نشأت می‌گیرد.
اگر این حاشیه‌های امن را به مخاطره نیندازید، قادر به دور کردن خطرات آینده نخواهید بود. به آن‌هایی که به نمایندگی از شرکتها یا موسسات مذاکره می‌کنند؛ اکثراً توصیه می‌شود که در داخل چهارچوب‌های تعیین شده، حرکت کنند.
تجربه به این افراد نشان داده است که مذاکره کردن ورای چهارچوب‌های تعیین شده، می‌تواند به‌طور بالقوه خطرناک باشد. از این رو، این افراد کمی فراتر از یک پستچی که پیام‌های از پیش تعیین شده را تحویل می‌دهند، عمل می‌کنند.
مکانیسم حاشیه امن را میتوان از راههای زیر شکست:
- اهداف مذاکرهای را همیشه به‌طور شفاف تعیین کنید و به این نکته توجه کنید که آیا وضعیت حاضر به رسیدن اهداف کمک می‌کند یا مانند یک مانع عمل خواهد کرد.
- همیشه انعطاف خود را برای یافتن راه‌حل‌ها و انتخاب‌های مذاکرهای جدید، جهت خروج از وضعیت موجود حفظ کرده و فواید و مضرات هر کدام را ارزیابی و بررسی کنید.
- تمامی انتخاب‌ها را برای شرایط فعلی، آینده و اهداف موجود بررسی کنید.
- فقط به وضعیت موجود تن ندهید؛ زیرا فهمیدن اینکه شرایط فعلی نیز بهترین است، بسیار دشوار است.
دام لنگر
وقتی کسی از شما سوال زیر را بپرسد چه جوابی خواهید داد؟
آیا درست است که پاداشی که به مدیران می‌دهند، ۶۵ درصد بالاتر از پاداش کارگران است؟
در سوال فوق، بهترین تخمینی که در مورد تفاوت بین پاداش مدیران و کارگران می‌زنید، چند درصد است؟
تحقیقات نشان داده که رقم ۶۵ درصد ذکر شده در سؤال اول که یک رقم بی‌اساس است، به میزان زیادی بر پاسخی که به سؤال دوم داده می‌شود اثر می‌گذارد.
ذهن افراد در هنگام تصمیم‌گیری تمایل دارد به سمت سنگین‌ترین و مبالغه‌آمیزترین اطلاعات داده شده حرکت کند. در مذاکره، این بدان معنی است که این تخمین یا اطلاعات ارائه‌شده بر تفکرات بعدی یا قضاوت افراد، تاثیر عمیق می‌گذارد.
لنگرها در هر جایی میتوانند مورد استفاده قرار گیرند؛ به‌عنوان مثال، میتوانند عدد و رقمی باشند که در یک نشریه ذکر شده‌اند یا هر موضوع یا مطلبی باشند که توسط یک مذاکره‌کننده در جلسه مذاکره مطرح می‌شود.
لنگرها در مورد مسائل نژادی، مذهبی، زبانی یا هر چیز دیگری استفاده می‌شوند و توجه بسیار زیاد افراد را به حوادث گذشته و عدم توجه کافی به اطلاعاتی که در طی مذاکره ارائه می‌شود، معطوف می‌کند. در نهایت، اغلب به یک تفکر نابالغ و سطحی منجر می‌شود.
در اینگونه موارد شما بیش از حد به گذشته خود لنگر انداخته‌اید؛ بنابراین انعطاف ذهنی خود را برای خلق ایده‌های جدید، به‌منظور رسیدن به توافق یا دوری کردن از اختلاف را از دست می‌دهید.
افراد غیرحرفه‌ای علیرغم اینکه مبلغ بسیار پایینتری نیز در ذهن داشته باشند، به سمت مبلغ بالاتر حرکت خواهد کرد.
در یک تحقیق، از تعدادی از افراد درخواست شد که دو رقم آخر کد ملی خود را بنویسند. همزمان با درخواست فوق از آن‌ها سوال شد که برای خرید یک بطری شیر و مقداری شکلات چه مبلغ پول پرداخت می‌کنند؟
آن‌هایی که دو رقم آخر کد ملی‌شان عدد بزرگتری بود، نسبت به آن‌هایی که دو رقم آخر کد ملی‌شان عدد کوچکتری بود، پاسخ دادند که مبلغ بیشتری برای خرید شیر و شکلات پرداخت خواهند کرد.
میتوانید اثرات افتادن در دام لنگر را با هوشیاری در موارد ذیل به حداقل برسانید:
- آگاهانه بر این مطلب اصرار داشته باشید که به اولین جوابی که در ذهنتان شکل گرفته، اکتفا نکنید. خود را محبوس اولین جواب ذهن خود نکنید و عامدانه سعی کنید راههای دیگری را نیز برای مشکل پیدا کنید.
- دریچه‌های ذهنی و اطلاعاتی خود را همیشه باز نگه دارید و به اطلاعات و عقاید جدید، اجازه ورود به مغز خود را بدهید و از این طریق چهارچوب‌های ذهنی خود را گسترش دهید و راه‌حل‌های جدید را خلق کنید.
- قبل از ورود به مذاکرهای که در آنجا طرف دیگر ایده‌های خود را معرفی می‌کند، به‌مدت کافی در مورد کلیه جنبه‌های مشکل فکر کرده باشید.
- همیشه به‌دنبال فرصت‌هایی باشید که از لنگرها به نفع خود استفاده کنید.
دام دیوار کاذب اعتماد
نخستین استعمارگران به همراه خود مسیونرهای مذهبی را هم می‌بردند. آن‌ها می‌دانستند دری را که برای دزدی بکوبند، گشوده نخواهد شد؛ بنابراین با نام خدایی که برادری و برابری را تبلیغ می‌کند، از در قلب‌ها وارد می‌شدند و درِ گنجینه‌ها را می‌گشودند (مشکل از ایمان نیست از آگاهی مومنان است)؛ در واقع یکی از پیامدهای تعدد نقشها، ایجاد اعتماد در حریفان است.
نیازی نیست افراد مختلفی در تعدد نقشها حضور داشته باشند. نیازی نیست برای صحنه‌پردازی، دروغ گفت يا نیازی نیست همواره نقش اصلی را پشت نقش‌های فرعی پنهان کرد. فقط کافی است، اصالت را از نقشها گرفت.
توجه کنید که خواسته و نیاز صاحب نقش در چیست؟ نگرش دقیق به نیازهای برآورده‌شده و نقش‌های ظاهرشده، شما را از دام تعدد نقشها و بی‌اصالتی آن‌ها می‌رهاند.
دام تابوهای عقیدتی
برای داشتن برخوردی جدی و قاطع، پیش شخصی مورد نظر می‌روید؛ (مثلاً بخاطر اینکه چک طرف برگشت خورده یا به تعهدات خود در مقابل شما عمل نکرده است) ناگهان ریش سفیدی یا فردی که وی را قبول دارید، وارد صحنه می‌شود.
این فرد دعوت به سعه صدر و بزرگواری و بخشش می‌کند و بهشت و جهنم را معامله می‌کند. شما چه می‌کنید؟ اگر طرف شما همین حرف‌ها را می‌زد، آیا از او قبول می‌کردید؟ شما در اینجا در برابر تابوهای شخصیت خود زانو زده‌اید.
شخصیتی که تلقی‌های متفاوتی از نقش‌های مختلف دارد و ذهنتان به‌دلیل برداشت‌های غیرواقعی و شرطی‌شده، امکان تصمیم‌گیری درست و درک وضعیت مطلوب را ندارد. به‌راحتی و شاید با لبخند، باخت را در آغوش می‌گیرید و با بردهای آسمانی به منزل می‌روید.
دام اغتشاش درگیرنده‌های طرف
بسیاری از مدیران، افراد دومی دارند که نقش‌بازان چیره دستی هستند و کانالی غیررسمی برای آنان به حساب می‌آیند، تا از آن طریق واکنش طرف مقابل را در برابر استراتژیهای غیرعجولانه خود بیازمایند.
این گونه مدیران، به نقش‌آفرینان فوق، نیاز دارند. کسانی که امکان بررسی مناسب را از طرف مقابل سلب کند و با ایجاد اغتشاش در پیام‌های رسیده به آنان، امکان پیشگویی و پیش‌بینی بازی و مذاکره را از آنان بگیرند.
دام تعدد نقشها
در یک شرکت، ۳ شریک کار می‌کنند که یکی از آن‌ها تصمیم‌گیرنده اصلی است. این تصمیم‌گیرنده برای رقبا فضاسازی می‌کند و توسط شرکاء خود که توانایی خیلی خوبی در نقش آفرینی دارند، دامهای مذاکراتی را ترتیب می‌دهد.
رقیب بیچاره در این مذاکرات، در برابر پیشنهادها و بذل و بخشش‌های اطلاعاتی طرف مقابل، با نمایش توانمندی خویش در نظر دارد که جریان مذاکره را به سوی منافعش سوق دهد.
درست هنگامی که در اندیشه خویش به‌دنبال استراتژی بهینه‌ای است، ناگهان مغلوب چهرهٔ واقعی حریف شده و در برابر تصمیم پردازش‌شدهٔ وی زانو می‌زند.
دام افتادن در شایعه
شایعهسازی، شگرد خلاقانه‌ای در ایجاد یک فضای اطلاعاتی کاذبِ ساماندهی شده است که جهت برآورد رفتار مذاکره‌کنندگان، به‌کار می‌رود. چندین دلیل برای اجرای این رویکرد جالب در تصمیم‌سازی وجود دارد.
- هزینه خسارت‌های ناشی از برگشت‌ناپذیری تصمیم‌ها، در قبال هزینه‌های شایعهسازی بسیار زیاد است.
- ناتوانی ریاضی در تحلیل شرایط پیچیده که برآورد نسبتاً صحیحی از رفتار طرف در آینده ارائه کند.
- همه مذاکره‌کنندگان، متخصصان ریاضی و آمار نیستند.
- سرعت بسیار بالای مذاکره‌کنندگان جهت برآورد واکنش آن‌ها به شایعات، گاه از محاسبات پیچیدهٔ ابررایانه‌ها نیز جلوتر است.
- آینده و فضایی که توسط سازندگان فضای کاذب شکل می‌گیرد، کمتر از تحلیل‌های آماری انفعالی است. در تحلیل‌های ریاضی، ورودی‌ها پس از پردازش به خروجی تبدیل می‌شوند. کیفیت دخل و تصرف در ورودی‌ها، می‌تواند به عدم دقت در خروجی‌ها منجر شود.
به‌عنوان مثال، میتوان از آنچه در فضاهای کاذب بورس می‌گذرد، نام برد. در بورس بستری از یک سیستم سریع برای تحلیل نظریه‌های اقتصادی وجود دارد.
شاید بتوان با ایجاد موش‌های کاذبِ آزمایشگاه‌های روانی امکان بررسی و تحلیل بسیار سریع و بی‌خطر تصمیم‌های اجتماعی را با حداقل هزینه تامین کرد.
دام محک زدن (محک خوردن)
مثلاً می‌خواهید در مورد تصمیم بزرگی با نفر اولِ طرف مقابل مذاکره داشته باشید. پیش از انجام بازی اصلی با توجه به افراد مقابل و نحوه واکنش آن‌ها به رفتارهای هیجانی سناریویی را طرح می‌کنید که در آن شیوهٔ بازی، طرف را ارزیابی کنید.
سناریویی که شاید اصلاً ربطی به استراتژی شما در بازی اصلی ندارد. سپس با توجه به واکنش طرف مقابل، تصمیم به انجام یا انحراف از بازی می‌گیرید؛ البته بدون اینکه طرف از این جریان اطلاع پیدا کند.
شما در اینجا با طرح‌ریزی یک سناریو، فضای کاذبی را ایجاد کرده‌اید که با سرعتی بسیار زیاد توانسته است با سوژه اصلی ارتباط برقرار کند و پیش‌بینی نسبتاً قابل قبولی از رفتار سیستم هیجانی طرف ارائه کند، بدون اینکه بازی اصلی انجام گرفته باشد.
از این رو، مذاکره کنندگان باید مراقب دستور کار پنهان‌های طرف مقابل در حین مذاکره باشند تا بدون دلیل، دست خود را برای طرف رو نکنند.
دام لو دادن موقعیت
ماهیت بسیاری از بازی‌ها در مذاکره به شکلی است که طرفین، بدون آگاهی کامل مذاکره می‌کنند و از شرایطی که منجر به تصمیم‌گیری در طرف مقابل می‌شود، اطلاع کاملی ندارند و براساس برآورد خویش، پیش‌بینی‌هایی نسبت به استراتژی طرف مقابل دارند.
میزان تطابق این پیش‌بینی‌ها با واقعیت‌های موجود، میزان موفقیت مذاکره‌کننده را در رسیدن به اهداف مذاکره تعیین می‌کند؛ اما با علنی‌شدن یک استراتژی، بازی مذاکره یک‌طرفه شده و فرصت به استراتژی‌هایی داده می‌شود که در کمین نشسته‌اند و حرکت حریفان را کنترل می‌کنند.
در دنیای شکار کافی است شکار، حضور شکارچی را در نخجیر حس کند، دیگر همه‌چیز تمام است. در مذاکرات، حتی لحن صدا و تُن گفتارها از پیش درآمدها و نمادهای تصمیم مذاکره‌کنندگان است.
از این رو، برای موفقیت باید طرف مقابل را با کنترلی بسیار تا روز موعود در کمین خود منتظر نگه داشت و هوشمندی طرف مقابل را در بازی آگاهانه به چالش کشید.
دام دست به مهره حرکت
در دنیای مهر‌ه‌های سیاه و سفید شطرنج، حرکت‌ها برگشت‌ناپذیرند؛ در سازمانها نیز گاه اینگونه است. وضعیت‌های آتی یک سازمان، بستگی بسیاری به استراتژیهای اتخاذ شده توسط تصمیم‌سازان دارد و امکان بازگشت به وضعیت‌های قبلی را دشوار می‌کند.
در دنیای استراتژیک نیز هزینه‌های برگشت‌پذیری تصمیم‌ها بسیار گزاف است و گاه رهایی از تنگناهای بحرانی به راحتی امکان‌پذیر نیست.
جهت برگشت‌ناپذیری اغلب تصمیم‌ها، دلایل ذیل را میتوان مطرح کرد:
- ماهیت رقابتی بازی‌ها، سبب می‌شود که حریف هیچ‌گاه به شما اجازه برگشت ندهد. حریف مترصد فرصت‌هاست و زمانی که بتواند از استراتژی برد استفاده کند، از آن بهره‌‌برداری خواهد کرد.
- ماهیت برخی تصمیم‌ها، به‌دلایل طبیعی برگشت‌ناپذیر است؛ مثلاً اگر مرگ یک انتخاب باشد، برگشت‌ناپذیر است.
- هزینه‌های برگشت‌پذیری یک استراتژی بسیار سنگین‌تر از خسارت‌های آن است. زمانی که یک بنگاه اقتصادی زاده می‌شود، ممکن است به هر دلیلی نتواند به برنامه‌های از پیش طراحی‌شدهٔ خود دست یابد و مجموعه را در مسیر بی‌بازگشتی قرار دهد که هزینه‌های اعلام انحلال یا ورشکستگی در آن‌ها بسیار بیشتر از هزینه‌های تحمل خسارت‌ها و ضررهای احتمالی باشد.
- اعتقادات و باورهای فردی سازمانی و جمعی، می‌تواند به‌عنوان عاملی در جهت غیرقابل برگشت‌کردن تصمیمات و حرکات استراتژیک انجام‌شده به حساب آیند که در برابر خلاقیت‌های مرزشکن ذهن‌های پوینده، دیوارهای پولادینی را ایجاد می‌کنند.
- هراس از انتقام، یکی دیگر از عوامل برگشت‌ناپذیری استراتژی‌هاست. دلایلی که شما را به یک بازی مذاکره هدایت می‌کند، علاوه بر انگیزه‌های فرد برای برد می‌تواند ترس ناشی از شکست احتمالی موجود در موضوع مذاکره ناشی شده باشد.
- در دنیای استراتژیک مذاکره، نباید از خواست‌ها و موارد مطلوب برای سهام‌داران غفلت کرد. این سهام‌داران هنگامی‌که در فضای تصمیم قبلی به منافعی برسند، هیچ‌گاه اجازه عقب‌نشینی یا بازبینی در تصمیم را نمی‌دهند. به‌ویژه در مواقعی که سایه‌های پرتلاشی از تصمیم‌های نادرست سهام‌داران شما را تهدید می‌کنند و در برابر تغییرات استراتژیک از خود مقاومت نشان می‌دهند.
دلایل غیرقابل برگشت بودن تصمیم‌ها هر چه باشد، برای یک مذاکره‌کننده می‌تواند خطر دام «دست به مهره حرکت» را بطور بالقوه ایجاد کند.
از این رو مذاکره‌کننده، بایستی از قبل با این دام آشنا باشد که در بسیاری مواقع، حریف شرایط امکان برگشت را برایش مهیا نمی‌کند؛ از این رو باید در تصمیم‌گیری نهایت دقت را بکار برد.
مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان
دام باتنا – BATNA
کلمه‌ي BATNA برگرفته از عبارت «Best Alternative to a Negotiated Agreement» یا «بهترین جایگزین برای توافقات مذاکراتی» است.
بطور خلاصه، واژه «باتنا» را میتوان معادل واژه «حق انتخاب» در نظر گرفت. هر چه تعداد باتناها بیشتر باشد، یعنی حق انتخاب و قدرت انتخاب بیشتر است. هر چه تعداد باتناها کمتر باشد، یعنی این حق و قدرت انتخاب کمتر است.
در مذاکرات حق انتخاب‌ها یا تعداد باتناها هر چه بیشتر باشد، موضع مذاکره‌کننده بهتر است و مذاکره‌کننده هر چه حق انتخاب کمتری داشته باشد، از موضع ضعیف‌تری برخوردار خواهد شد.
باتناها گرچه در ذات خود خوب هستند؛ ولی میتوانند دام‌هایی را نیز سر راه مذاکره‌کننده، پهن کنند. تعدادی از این دام‌ها عبارتند از:
۱. کاهش سطح انتظارات
در بسیاری مواقع، مذاکره‌کننده چون باتنا یا حق انتخاب مناسب را ندارد، به‌طور خودکار سطح انتظارات خود را کاهش می‌دهد. این عمل از طریق دام مذاکره با خود صورت می‌پذیرد.
یعنی قبل از اینکه مشخص شود كه طرف مقابل با چه سطحی از انتظارات در مذاکره شرکت می‌کند و به چه سطحی از آن‌ها رضایت دارد، فرد مذاکره‌کننده سطح انتظارات خود را کاهش می‌دهد.
از این رو، نداشتن باتناهای مناسب به‌طور خودکار، به کاهش سطح انتظارات منجر می‌شود.
۲. وسوسه اشاره به باتنا
این دام یک دام بسیار بزرگ است. گاهی اوقات افراد باتناهای خوبی دارند ولی وسوسه می‌شوند در مذاکرات از سایر حق انتخاب‌های خود صحبت کنند. صحبت کردن از حق انتخاب‌های متعدد، امکان بهره‌‌برداری از آن‌ها را در آینده کاهش می‌دهد.
یکی از نقاط خطرناک در این دام این است که در صورت اشاره به باتنا، امکان بروز سازمان‌های غیررسمی یا ائتلاف‌های نامناسب افزایش پیدا می‌کند.
برای تشریح این موضوع مثالی می‌آوریم؛ فرض کنید در یک جلسه مذاکره، فرد مذاکره‌کننده جهت نشان دادن توانمندی خود، تمام باتناهای موجود خود را برای انعقاد قرارداد و برای طرف مقابل رو می‌کند.
پس از بروز این اتفاق، امکان دارد فرد مقابل در فرصت مناسب با آن باتناها مذاکراتی غیررسمی انجام دهد و با آن‌ها یک ائتلاف ایجاد کند و از این طریق نقطه‌ي قدرت طرف را به‌سادگی به نقطه ضعف یا تهدید تبدیل کند.
وقتی در زمان نامناسب به باتناهای خود اشاره می‌کنیم، طرف مقابل فرصت خواهد داشت که نقاط ضعف موجود در آن‌ها را شناسایی کند و به مرور آن‌ها را بزرگتر کرده و حق انتخاب‌های بهتری را برای خود طراحی کند تا در آینده بتواند نقاط قوت طرف مقابل را به سادگی به نقطه ضعف تبدیل کند.
۳. دام بلوف در مورد باتنا
رکن اساسی در بررسی احتمالات، اقدام از سوی طرفین مذاکره، بلوف‌سنجی است. بلوف‌سنجی از طریق امکان‌سنجی ارزیابی می‌شود. بلوفهای تکنیکی، تاکتیکی یا استراتژیکی به سه دسته تقسیم می‌شوند.
- بلوف سفید: اینکه فرد مشخصی، مثلاً (مهدی) مدعی است که می‌تواند با استفاده از کایت تا ۲ کیلومتر پرواز کند، البته بدون اینکه سقوط کند. در اینجا هم مدعی یعنی مهدی مشخص است و هم مدعای او امکان پذیر؛ پس هر ۲ بخشِ مسئله شفاف است.
- بلوف خاکستری: اینکه فرد مشخصی فرضاً همان مهدی، مدعی است که می‌تواند بدون هیچ‌گونه وسیلهای پرواز کند؛ البته بدون اینکه سقوط کند. در اینجا مدعی (مهدی) مشخص است؛ اما ادعای او یعنی پرواز امکان‌پذیر نیست. از این رو، یک بخش مسئله مبهم است.
- بلوف سیاه: اینکه گفته شود فرد نامشخصی مدعی است که می‌تواند بدون هیچ‌گونه وسیلهای پرواز کند، بدون اینکه سقوط کند. در اینجا، هم مدعی و هم ادعا هر دو مبهم هستند.
در استراتژیهای مذاکراتی، یکی از مهم‌ترین مسائل، تشخیص صحت بلوف خاکستری است؛ زیرا بسیاری از ادعاها از این جنس هستند. اگر تشخیص صحت بلوف‌ها به‌دقت صورت نگیرد، تصمیم متقابل در برابر آن‌ها، قطعاً تصمیمی انفعالی و فاجعه‌بار خواهد بود.
گاهی اوقات در مذاکرات طرف مقابل، احتمال دارد هر کدام از انواع بلوف را در مورد باتنایی که دارد، بکار گیرد. باید بدانیم که اگر امکان‌سنجی طرف مقابل در برابر باتناهای موجود کامل باشد، به محض آن که بلوف شما را قبول نکند، آنکه ضربه می‌خورد، شما خواهید بود.
فرض کنید کارمندی در مورد حقوق پیشنهادی سازمانی دیگر به وی در نزد مدیرش بلوف می‌زند. اگر بلوف وی نگیرد، آن که ضرر خواهد کرد «کارمند» خواهد بود.
برخی افراد در مواقعی که باتنای کافی ندارند، وسوسه می‌شوند از بلوف استفاده کنند؛ زیرا در اینگونه موارد ریسک مذاکره بالا می‌رود، پس توصیه می‌شود از این کار اجتناب شود.
۴. دام کاهش انگیزه مذاکره
علیرغم این که داشتن باتناهای متعدد یکی از نقاط قوت در مذاکرات به حساب می‌آید، ولی گاهی اوقات پیش می‌آید كه فرد مذاکره‌کننده چون به اندازه کافی باتنا دارد، برای مذاکره انگیزه کافی نخواهد داشت؛ به عبارت دیگر از روی شکم‌سیری مذاکره می‌کند.
اینگونه مذاکرات می‌تواند علاوه بر خراب کردن وجهه تجاری یا خانوادگی، امکان بهره‌گیری از فرصت‌های متعدد را از شما بگیرد.
از این رو، یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای همیشه احساس می‌کند که مذاکره تازه و هر مذاکره پروژه‌ای منحصربه‌فرد است. پس علیرغم داشتن باتناهای متعدد، فرصت بهره‌گیری از منابع مختلف را برای خود مهیا می‌کند.
دام والد
همان‌طور که همه می‌‌دانند، شخصیت والد که به تعبیر اریک برن در همه انسانها در طول یک شبانه‌روز بطور مکرر ظاهر می‌شود، شخصیتی است که با ارزش‌ها سر و کار دارد و مرتباً امر و نهی می‌کند.
این شخصیت علاقمند است به دیگران راه درست و غلط را نشان دهد و دیگران را مطابق با خواست خود تغییر دهد. شاید این خصوصیت در جامعه چندان حساسیتی را ایجاد نکند؛ ولی فضا دادن به این خصلت در مذاکرات می‌تواند موجب ایجاد خصلت لجبازی و موضع‌گیری شود.
به‌عنوان یک اصل در مذاکره باید پذیرفت که یک مذاکره‌کننده در مذاکرات وظیفه هدایت و آموزش به دیگران و تغییر رفتار آنان را ندارد؛ یعنی وظیفه ندارد شخصیت افراد را تغییر دهد.
مذاکره‌کننده فقط وظیفه دارد جدای از هرگونه تفکر طرف یا شخصیت وی، با او از طریق توافق در مذاکرات به اهداف فردی یا سازمانی خود برسد و او را نیز در این مسیر یاری دهد.
وقتی در فکر آموزش یا تغییر رفتار دیگران می‌افتید، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم در دام والد گرفتار می‌شوید و گرفتار شدن در دام والد به‌معنی منحرف شدن از موضوع مذاکره و پرداختن به موضوعات غیر مرتبط است و علاوه بر اتلاف وقت، امکان ایجاد توافق‌های غیرمنطقی را افزایش می‌دهد.
به‌عنوان یکی اصول و فنون مذاکره، باید به این نکته توجه داشت که مذاکره‌کنندگان هیچ‌وقت با طرف خود به مباحثه عقلی نمی‌پردازند.
دام سزارین
گاهی اوقات فرصت‌های خلق‌الساعه‌ای سر راه افراد قرار می‌گیرد. همه انسانها به‌خصوص مذاکره‌کننده‌ها، بسیار علاقمند هستند که از این فرصت‌ها حداکثر بهره را ببرند.
البته این امر کاملاً منطقی و بجا است؛ ولی اگر مقدمات استفاده از آن فرصت به خوبی مهیا نشده باشد، گاهی فرصت پیش رو می‌تواند خود به تهدید تبدیل شود.
مذاکره‌کننده‌ای را تجسم کنید که در حین یک مذاکره فرصت سرمایه‌گذاری جدید بسیار پرسودی را سر راه خود می‌بیند، ولی ابزارهای لازم همچون سرمایه کافی، اطلاعات مناسب در مورد موضوع پیش رو و زیر ساخت‌های لازم را ندارد و می‌داند که برای مهیا کردن تمامی شرایط لازم حداقل ۲ سال وقت لازم است ولی به صرف تکرار نشدن فرصت در آینده، خود را در دامی می‌اندازد که بعدها به سختی می‌تواند از آن رهایی یابد.
از این رو، در مذاکرات می‌گویند تا موقعی که زمانش نرسیده و بچه به رشد کامل نرسیده است، نباید به صرف وجود فرصت‌های آن، مادر را سزارین کرد. چون امکان دارد بچه ناقص‌الخلقه‌ای به‌دنیا بیاید که شهد و شیرینی تمامی فرصت‌های به‌دست آمده را تلخ کند.
دام قطعیت
یکی از دامهای پیش روی مذاکره کنندگان دام قطعیت است؛ ولی قبل از توضیح این دام ذکر مقدمه‌ای پیرامون قطعیت‌ها، ضروری به‌نظر می‌رسد.
از آن زمان که انسان اندیشیدن را آغاز کرد، همواره کلمات و عباراتی را بر زبان جاری ساخته که مرزهای روشنی نداشته‌اند.
کلماتی نظیر خوب، بد، جوان، پیر، بلند، کوتاه، قوی، ضعیف، گرم، سرد، خوشحال، باهوش، زیبا و غیره و قیودی از قبیل معمولاً، غالباً، تقریباً و بندرت و غیره. روشن است که نمی‌توان برای این کلمات مرز مشخصی یافت.
برای مثال، در گزارهٔ «علی باهوش است» یا «گل رز زیباست» نمی‌توان مرز مشخصی برای باهوش بودن و زیبا بودن در نظر گرفت؛ اما در بسیاری از علوم نظیر ریاضیات و منطق، فرض بر این است که مرزها و محدوده‌های دقیقاً تعریف‌شده‌ای وجود دارد و موضوع خاص یا در محدوده آن مرز می‌گنجد یا نمی‌گنجد.
دام ایفای نقش
در کتاب اصول و فنون و هنر مذاکره، ذکر شده که یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای توانایی نقش‌پذیری بالایی دارد. یک مذاکره‌کنندهٔ با تجربه نقش محول‌شده به وی را خوب اجرا می‌کند؛ ولی در مواقع لزوم از تغییر نقش عاجز می‌ماند.
حال آنکه مذاکره‌کنندهٔ حرفه‌ای در هر حالتی می‌تواند نقش جدیدی را به‌خود بگیرد و آن نقش را نیز به‌خوبی اجرا کند.
مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای این کار را به‌صورت ارادی و با توجه به شرایط مذاکره و براساس استراتژیهای مذاکراتی خود انجام می‌دهند؛ ولی اگر تعیین و انتخاب نقش نه براساس تفکر مذاکراتی، بلکه براساس نوع خواست طرف مقابل شکل بگیرد، شائبهٔ تعیین تکلیف از سوی یک طرف و سلطه‌پذیری طرف دیگر را ایجاد می‌کند.
در بسیاری مذاکرات، مذاکره‌کنندهٔ غیرحرفه‌ای همان نقشی را به خود می‌گیرد که طرف از وی انتظار دارد؛ بنابراین او را به سمتی می‌کشد که خود می‌خواهد.
در این دام، فرد می‌گوید كه ؛از من چه انتظاری می‌رود؟ پس همان نقش را ایفا می‌کنم». بدین ترتیب، امتیازات را براساس نوع خواسته طرف رد و بدل خواهد کرد.
بالا بردن اعتماد به نفس و تغییر نحوه تفکر براساس نقش‌پذیری، می‌تواند مذاکره‌کننده را در مسیر منطقی مذاکره هدایت کند.
دام تمایل به حصول توافق
در بسیاری شرکتها، در نزد مدیران فروش و فروشنده‌ها، وصول‌کنندگان مطالبات و غیره شاهد طرز تفکری دیده می‌شود که وجود آن برای شرکتها و سازمانها مخرب ارزیابی می‌شود. در اکثر شرکتها، این افراد و مدیرانِ آن‌ها برای خود سقفی عددی تعیین و برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند.
حتی این افراد در رزومه کاری خود به این نکته اشاره می‌کنند که ما تقرییاً در همه معاملات خود به توافق رسیده‌ایم و توانسته‌ایم فرآیند کاری خود را به اجرا برسانیم.
آنچه این افراد معمولاً از توجه به آن غافل می‌مانند، این است که انجام کار گرچه کار پسندیده‌ای است؛ ولی بررسی اینکه به چه قیمتی این کار صورت پذیرفته است نکته مهم‌تری محسوب می‌شود.
بعضاً پیش آمده که افراد برای اینکه متهم به عدم توانایی نشوند، حاضرند به هر قیمتی به توافق برسند و امتیازات زیادی به دیگران اعطا کنند.
البته این موضوع در مورد سایر مذاکره‌کنندگانی که به‌نوعی قراردادی را منعقد می‌کنند نیز می‌تواند اتفاق بیفتد؛ با این تفاوت که این مذاکره‌کنندگان دنبال افتخاراتی از نوع دیگر در مذاکره هستند.
شرکت در جلسات مذاکرات متعدد و عقد قراردادهای رنگارنگ گرچه به‌طور بالقوه می‌تواند افتخاری برای مذاکره‌کننده محسوب شود؛ ولی باید به امتیازات ردو‌بدل شده در حین مذاکره نیز توجه کافی داشت و این مطلب است که می‌تواند ارزش واقعی عملکرد مذاکره‌کننده را مشخص کند.
از این رو، بسیاری از مذاکره‌کنندگان امکان دارد برای پربار کردن رزومه و سابقه حرفه‌ای خود فقط به‌دنبال توافق باشند و این توافق را از طریق فرآیندهای سازش و مصالحه بدست بیاورند که با وظایف حرفه‌ای مذاکره‌کنندگان در تعارض است.
از این رو اگر باور داشته باشید که ارزش واقعی، رسیدن به هدف است نه رسیدن به توافق، در هنگام مذاکرات صبر و حوصله بیشتری به خرج خواهید داد و حتی از عنصر زمان نیز در هنگام مذاکرات به خوبی استفاده خواهید کرد.
دام مذاکره با طرف ناتوان یا کم اختیار
گاهی اوقات مذاکره کنندگان علاقه دارند با هر کسی که سرراهشان قرار می‌گیرد، مذاکره کنند. به امید اینکه ائتلافی عمومی به نفع خود ایجاد کنند.
این گونه مذاکره‌کنندگان برای رسیدن به توافق و سازش، هر کاری انجام می‌دهند؛ زیرا فکر می‌کنند هدف از مذاکره رسیدن به توافق است.
همان‌گونه که اکثر مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای، اعتقاد دارند هدف مذاکره رسیدن به توافق نیست؛ بلکه هدف از مذاکره رسیدن به هدف فردی یا گروهی از طریق فرآیند توافق است. پس آنچه در مذاکره مهم‌تر است؛ رسیدن به اهداف است که الزاماً از طریق توافق به‌دست نمی‌آید.
با توجه به این موارد، گاهی لازم می‌شود برای رسیدن به اهداف، مذاکره نکنیم. از این رو مذاکره نکردن هم خود از مراحل فرآیند مذاکره است.
به‌همین دلیل، تشخیص اینکه چه مواقعی نباید مذاکره کنیم، خود از هوشمندی‌های مذاکره‌کننده با توجه به شرایط نشات می‌گیرد. معمولاً در مواقعی که در موضع ضعف هستیم یا در موضعی قرار داریم که منجر به دادن امتیاز می‌شود، نباید مذاکره کنیم.
دام مذاکره با خود
تصور کنید كه می‌خواهید وسیلهای را به کسی بفروشید، قیمت اعلامی شما ۱۰۰ هزار تومان است و هنوز طرف مقابل به شما چیزی نگفته است؛ ولي می‌گویید: «چون شما هستید! ۸۰ هزار تومان».
در این موارد شما در دام مذاکره با خود گرفتار شده‌اید. یعنی طرف مقابل هنوز حرفی نزده، خودتان با خودتان مذاکره و گفتگو می‌کنید و به طرف تخفیف می‌دهید.
این عمل جدای از پایین آوردن حاشیه سود شما، در طرف شائبهٔ وجود امکان بیشتر برای تخفیف را ایجاد می‌کند و در ادامه، طرف مقابل انتظار تخفیف بیشتری را از شما خواهد داشت و روند توافق وی طولانی‌تر می‌شود.
دام مذاکره در سایه
درست است که افراد از شرایطِ عدم قطعیت فراری هستند؛ اما این بدین معنا نیست که در هیچ بازی شرکت نمی‌کنند یا هیچ برآوردی از پیشامدها در آینده ندارند و براساس فاکتورهای احتمالی تصمیم نمی‌گیرند.
گاهی اوقات، زمینه‌های حاشیه‌ای آنقدر جذابیت پیدا می‌کنند یا به‌طور مجازی به آن جذابیت اعطا می‌کنیم که تمامی جهت‌گیری‌های مذاکراتی را در جهت رسیدن به منافع ۲ یا چند طرفه به سمت مواضع حاشیه‌ای تغییر داده است و موجبات اتلاف انرژی، خستگی روحی روانی و دور شدن از توافق مبتنی بر منافع را فراهم می‌کنیم.
شاید بتوان یکی از دلایل شکست فعالیت‌های گروهی را، افراط افراد در ایجاد و توسعهٔ بازی در هرگونه رابطه‌ای دانست که عملاً هم‌افزایی گروه را به‌سوی تخریب دو چندان دستاوردها سوق می‌دهد و موجب می‌شود که استراتژیهای قابل ترمیم را برگشت‌ناپذیر کند.
در این دام، تمایل مذاکره‌کنندگان به بررسی حواشی پیرامون مذاکره، به مراتب از اصل موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
دام قدرت – Power trap
یکی از دامهای شایع که اکثراً سر راه افراد قدرتمند ظاهر می‌شود، دام قدرت است. قدرت به هر دلیلی می‌تواند در یک انسان شکل گیرد.
گاهی پول زیاد، ارتباطات قوی، اطلاعات فراوان، تخصص زیاد در کاری یا حتی شخصیت کاریزماتیک فردی می‌تواند در ایجاد احساس قدرت کمک کند؛ ولی اصولاً دلیل احساس قدرت هر چه باشد، به فرد یک نوع حس منحصربه‌فرد بودن اعطا می‌کند و این احساس است که کم‌کم دامهای ناشی از این حس را سر راهش می‌پراکند.
فرض منحصربه‌فرد بودن که کم‌کم به فرض انحصار در قدرت تبدیل می‌شود، به این منجر خواهد شد که فرد رشد سایر قدرت‌ها را در نزدیکی خود متوجه نشود یا از رشد آن‌ها غافل باشد.
این فرد چون خود را در جایگاهی والاتر از دیگران یا حتی رقبا می‌پندارد، رشد سایر قدرت‌ها در کنار خود را نمی‌بیند یا بهای کافی به آن‌ها نمی‌دهد.
مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان
دام کیک ثابت
قبل از توضیح دام کیک ثابت، به یک بازی معروف در تئوری بازی‌ها اشاره می‌کنیم؛ به‌نام «بازیهای مجموع غیر صفر».
در بازیهای مجموع غیر صفر، مجموع ارزش ثابتی وجود دارد که بر دیدگاه مبتنی بر کمیابی منابع استوار است.
در این دیدگاه مقدار ثابتی از یک ارزش وجود دارد که طرفین مذاکره یا مناقشه سعی می‌کنند حداکثر سهم خود را از ارزش موجود بردارند. از این رو، در نوعی تضاد در منافع با دیگری قرار می‌گیرند و سود یکی الزاماً به معنای ضرر دیگری است.
اجازه بدهید این مطلب را در قالب یک مثال، توضیح بیشتری بدهیم: بازیهای مجموع غیر صفر به معنی این است که هر ۲ بازیکن توان بالقوه در از دست‌دادن یا به‌دست آوردن دارند که وابستگی بسیاری به استراتژی آن‌ها دارد.
دام کوری ناشی از تمرکز – Focus blindness
شاید برای هرکسی اتفاق افتاده باشد که در حین تماشای یک فیلم تلویزیونی متوجه آگهی‌‌های تبلیغاتی که در زیر فیلم پخش می‌شود، نشده باشد یا برای حل یک سری مسائل ریاضی فقط از یک راه‌حل استفاده کند و از سایر راه‌حل‌ها، ولو ساده‌تر استفاده نکرده باشد.
این مثال‌ها و مثال‌هایی از این دست نشان می‌دهند که توجه عمیق به یک موضوع، گاهی از قدرت توجه ما به سایر موضوعات می‌کاهد.
مبحث، در ندیدن یا کم دقتی نیست؛ مبحث در این است که توجه بیش‌ازحد به یک راه‌حل یا موضوع موجب عدم توجه به سایر راه‌حل‌ها یا موضوعات خواهد شد و موجب می‌شود که فرد در دام کوری ناشی از تمرکز بیفتد.
جهت جلوگیری از افتادن در دام کوری ناشی از تمرکز، باید از انتخاب اولین راه‌حل به‌عنوان تنها راه‌حل خودداری و به سایر راه‌حل‌ها توجه کافی کنید.
از این رو، لازم است گاهی اوقات، سرعت تصمیم گیری را پایین آورید تا امکان بروز فرصت برای دیدن سایر نقاط اطراف نقطه کور فراهم شود.
دام اعتماد به نفس کاذب – Over self confidence
در مذاکرات، داشتن اعتمادبه‌نفس یکی از ابزارهای موفقیت است؛ ولی گاهی داشتن اعتمادبه‌نفس اضافی، موجب می‌شود که فرد با اطلاعات کافی وارد مذاکره نشود و در حین مذاکره تخمین‌هایی بزند که ورای واقعیت‌ها یا آمارهای موجود باشد.
این تخمینهای نامناسب همانند دامی عمل می‌کنند که موجب می‌شود فرد تصمیم‌هایی بگیرد که مبتنی بر واقعیت نیست و موجب اعطای بسیار زیاد امتیازات شود.
تخمینهای نامناسب ناشی از اعتمادبه‌نفس کاذب، گاه به‌حدی مخرب و خطرناک هستند که میتوانند سرنوشت یک سازمان یا حتی جامعه را به خطر بیندازند.
اصولاً انسانها در شرایط طبیعی نیز تخمینهای صحیحی از وقایع ندارند، نتایج ناشی از تخمینهای نامناسب با وجود برخی عوامل جانبی مانند اعتماد به نفس کاذب به طرز شدیدی تقویت می‌شود.
از این رو، نتایج ناشی از این دام را باید با واقع‌نگری و بالا بردن اطلاعات به حداقل رساند. بدیهی است اگر تخمینهای لازم براساس اطلاعات واقعی و آمارهای صحیح باشد، آثار مخرب این دام را کاهش می‌دهد.
از این رو، باید توجه داشت که داشتن (اعتمادبه‌نفس) در هیچ جایی نمی‌تواند جایگزین اطلاعات کافی و صحیح در مذاکرات شود. اصولاً هر اعتمادبه‌نفسی اگر به عدم بررسی و تحقیق در موضوعات مذاکره منجر شود، می‌تواند به‌عنوان دامی سر راه مذاکره‌کننده محسوب شود.
این دام موجب می‌شود که مذاکره‌کننده ریسک پیش روی مذاکره را به درستی بررسی نکند و در مذاکرهای شرکت کند که ریسک بالایی دارد و احتمال رسیدن به نتیجه در آن کاهش می‌یابد.
تعریف ریسک و مدیریت ریسک مذاکرات
به انحراف در پیشامدهایی که میتوانند در طول دوره‌ای مشخص در موقعیتی معین اتفاق بیفتند، ریسک گفته می‌شود.
اگر تنها یک پیشامد ممکن باشد، انحراف و ریسک صفر است؛ ولی اگر پیشامدهای زیادی ممکن باشند، ریسک صفر نخواهد بود.
هر قدر میزان و تعداد انحراف‌ها بیشتر باشد، ریسک نیز بزرگتر است. در مذاکرات هرچه میزان اطلاعات از طرف مقابل کمتر باشد، احتمال انحراف‌ها بیشتر خواهد شد. از این رو، ریسک مذاکرات افزایش خواهد یافت.
به‌همین دلیل، مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای بر این عقیده‌اند که باید میزان ریسک موجود در مذاکرات را مدیریت کرد. به این فرآیند در مذاکرات، مدیریت ریسک مذاکراتی می‌گویند.
مدیریت ریسک مذاکراتی شامل فرآیند شناسایی، ارزیابی و کنترل ریسکهای اتفاقی بالقوه‌ای است که میتوانند احتمال رسیدن به هدف و نتیجه مطلوب را در مذاکرات، تحت تاثیر قرار دهند.
همان‌طور که در تعریف مدیریت ریسک گفته شد، مدیریت ریسک شامل سه مرحله: شناسایی، ارزیابی و کنترل است.
از این رو، قبل از هر گونه آنالیز ریسک در مذاکرات، باید احتمالات یا مواردی که میتوانند ریسک مذاکراتی را بالا ببرند، شناسایی کرد. این شناسایی شامل تمامی عوامل و فاکتورهای موثر بر ورودی‌‌های مذاکراتی است.
عواملی مانند اطلاعات کافی از موضوع مذاکره، اطلاعات از طرف مقابل، توانمندی‌‌های خود، رقبا، رقبای فرد، دستور کار پنهان، افراد مختار و موثر و مانع و هرگونه اطلاعاتی که از قبل میتوانند به رسیدن به هدف کمک کند، است.
در ضمن وجود آمادگی‌هایی همچون وجود تیم مذاکراتی کامل، آشنایی تیم مذاکراتی با هم و وجود هماهنگی‌‌های لازم بین آن‌ها، توزیع نقش‌های مذاکراتی بین افراد، بررسی کافی موضوع، انتخاب صحیح افراد مذاکره‌کننده، تعیین مکان مذاکره و زمان آن و ده‌ها مورد دیگر در کاهش ریسک مذاکراتی، سهم به‌سزایی دارند.
البته باید توجه داشت که تمامی این عوامل برای همه مذاکرات و در همه زمان‌ها صادق نیست. یعنی امکان دارد در یک مذاکره، همه یا بخشی از این فاکتورها مهم باشند و در مذاکرهای دیگر اصولاً مواردی دیگر از اهمیت به‌سزايي برخوردار شوند.
از این رو، آنالیز ریسک مذاکرات را با توجه به همان مذاکره و شرایط حاکم بر آن انجام می‌دهند و امکان دارد موارد مهم برای یک مذاکره برای مذاکرهای دیگر اصلاً کاربرد نداشته باشد.
البته با توجه به تجربه، حدود ۵۰ الی ۶۰ درصد موارد برای کلیه مذاکرات مهم داخلی یا خارجی هم‌پوشانی دارند و در باقی موارد نیز باید با توجه به نوع مذاکرهٔ خاصی که در حال شکل گرفتن است، عوامل موثر را تعیین کرد.
در هنگام آنالیز مذاکرات، باید به این نکته توجه کرد که با توجه به وقت‌گیر بودن این فرآیند، انجام این کار فقط جهت مذاکرات بزرگ و مهم توصیه می‌شود و برای مذاکرات روزمره به‌دلیل احتمال اتلاف وقت توصیه نمی‌شود.
گرچه مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای علیرغم انجام ندادن این آنالیزها روی کاغذ، حتی در مذاکرات روزمره نیز، این بررسی‌ها را در ذهن خود انجام می‌دهند.
پس از مرحله شناسایی، عوامل موثر بر ریسک مذاکرات که برای هر مذاکره می‌تواند با مذاکره بعدی تفاوت داشته باشد، نوبتِ ارزیابی فاکتورها است. در این گام میزان تاثیری را که هر کدام از عوامل شناسایی شده، میتوانند بر روند مذاکرات داشته تعیین می‌شود. (یعنی وزن هر عامل با توجه به جلسه مذاکراتی که در پیش رو است، تعیین می‌شود.)
برای مثال، امکان دارد در یک جلسه مذاکره میزان آشنایی با افراد ذینفع، به‌عنوان یکی از عوامل مذاکره تعیین شود؛ ولی وزن این عامل برای مذاکرات مختلف، متفاوت در نظر گرفته شود.
مثلاً اگر هدف از مذاکره فقط بررسی و ارزیابی طرف مقابل یا پروژهٔ موجود باشد، وزن عامل افراد مختار طبیعتاً کمتر از زمانی در نظر گرفته می‌شود که هدف مذاکره انعقاد کامل قرارداد است.
اصولاً عوامل در مذاکراتِ مختلف نیز امتیاز یکسانی ندارند. برای مثال، فرض کنید دو عامل ریسکی در مذاکره شناسایی شده‌اند: یکی وجود مدارک فنی و دیگری وجود ائتلاف بر علیه شما.
بدیهی است احتمال دارد كه اهمیت وجود ائتلاف بر علیه شما در مذاکرات بسیار مهم‌تر از وجود مدارک فنی باشد. از این رو در آن مذاکرهٔ خاص، اگر شرایط اینگونه باشد، وزن و امتیازی که به عامل «ائتلاف بر علیه شما» داده می‌شود، بیشتر خواهد بود.
پس از طی مراحل شناسایی و ارزیابی در آخر، باید ریسک را کنترل کنید. تمامی این مراحل اگر بدون کنترل ریسک به اتمام برسد، عملاً هیچ‌کاری انجام نشده است.
از این‌رو مذاکره‌کننده، پس از شناسایی و تعیین نقاط پر ریسک، باید ۴ اقدام انجام شود.
این اقدامات عبارتند از: اصلاح‌کاری، اقدامات اصلاحی، اقدامات پیشگیرانه و اقدام برای بهبود که به شرح ذیل تعریف می‌شوند:
اصلاح‌کاری:
مذاکرهای انجام شده و متأسفانه آثار بدی را برجا گذاشته است. در اصلاح‌کاری باید عوارض و آثار بدِ ناشی از مذاکره حذف و به حداقل برسد. مثلاً فردی از پلهٔ شکسته‌ای لیز می‌خورد و پایش می‌شکند. عمل اصلاح‌کاری به‌معنی گچ گرفتن و مداوا کردن پای بیمار است.
اقدامات اصلاحی:
مذاکرهای انجام شده است و همانند فوق، آثار بدی را بر جای گذاشته است. در این مرحله علاوه بر اصلاح‌کاری، باید دلایل ایجاد کنندهٔ این مشکل را نیز بررسی کرد و علت این حادثه را جهت جلوگیری از وقوع مجدد، شناسایی و از بین برد.
مثلاً در مثال بالا، علاوه بر گچ گرفتن پای بیمار باید کسی را مامور کرد تا پلهٔ شکسته را نیز ترمیم کند تا از بروز مجدد خطر، جلوگیری شود.
اقدامات پیشگیرانه:
مذاکره هنوز انجام نشده است، ولی بررسی‌‌های اولیه نشان می‌دهد که احتمال وقوع حوادث ناخوشایند یا دادن امتیاز اضافی وجود دارد.
در این مرحله، تمامی عوامل موثر بر مذاکره باید شناسایی و ارزیابی شوند و نقاط شکست و ضعف مذاکره بررسی و جهت آن‌ها راه حل ارائه شود تا خطرات بالقوه ریشه‌کن شوند.
مثلاً در مثال فوق، اقدامات پیشگیرانه، یعنی بررسی تمامی پله‌هایی که میتوانند منجر به افتادن افراد می‌شوند، قبل از اینکه حادثه‌ای اتفاق افتاده باشد. بدیهی است بهترین نوع آنالیز ریسک می‌تواند نوع پیش‌گیرانهٔ آن باشد.
اقدام برای بهبود:
مذاکره انجام شده و اتفاقاً کم‌نقص نیز بوده است و همگی به اهداف مورد نظر رسیده‌اند. اگر به این مطلب باور داشته باشیم که هیچ‌چیز بی نقصی وجود ندارد، به این نتیجه خواهیم رسید که همیشه جا برای بهبود وجود دارد.
از این رو یک مذاکره‌کننده می‌تواند برای خودش همیشه یک پروژه بهبود تعریف کند؛ پروژهٔ بهبودی که هیچ وقت پایانی ندارد.
به‌همین دلیل، یک مذاکره‌کنندهٔ حرفه‌ای پس از پایان مذاکره همیشه موارد انجام شده را مورد بررسی و ارزیابی مجدد قرار می‌دهد تا علاوه بر درک نقاط ضعف مذاکره قبلی، پروژه‌‌های بهبودی نیز برای آینده خود ترسیم کند.
مثلاً در مثال‌‌های فوق، پروژهٔ بهبود برای پله‌‌های یک ساختمان می‌تواند شامل کوتاه کردن پله‌ها، توجه به وضعیت ارگونومیکی افراد، پله برقی، نرده‌‌های مطمئن‌تر و هزاران پروژهٔ دیگر باشد.
در ردیف دوم میزان وزن هر کدام از این عوامل که میتوانند نمایانگر میزان ارزش مورد ذکر شده در مذاکره فرضی باشند، ذکر شده است.
مثلاً در کتاب دامهای مذاکره، در مذاکرهای فرضی عامل «آشنایی با طرف مقابل» نسبت به «تسلط به موضوع مذاکره» وزن ۲ به ۳ را دارد که می‌تواند هر عدد دیگری نیز غیر از این ۲ باشد.
در ردیف سوم ارزش ریسک با توجه به تعاریفی که در جلوی هر کدام انجام‌شده، شماره‌گذاری شده است.
هرچه شرایط مذاکراتی شما بهتر باشد، امتیاز ۱ یا نزدیک به ۱ انتخاب می‌شوند؛ زیرا از ریسک پایینتری برخوردار می‌شوید و هر چه شرایط مذاکراتی بدتر باشد، امتیاز ۵ یا نزدیک به ۵ را انتخاب می‌کنید؛ زیرا ریسک بالاتر خواهد بود.
بدیهی است در صورتی که شرایط مذاکراتی نه خوب و نه بد است، امتیازهای میانگین مثلاً ۳ انتخاب خواهد شد.
نحوه محاسبه امتیاز ریسک مذاکراتی، بدین‌گونه است که وزن مورد در ارزش ریسک ضرب می‌شود و امتیاز بدست آمده، به‌عنوان امتیاز ریسک در محل امتیاز نوشته می‌شود.
یعنی اگر وزن مورد در عبارت «آشنایی با طرف مقابل» ۲ و اطلاعاتش ما نیز در حد متوسط باشد، یعنی ارزش ریسک ۳ در نظر گرفته شود، پس امتیاز بدست آمده ۶=۲×۳ خواهد بود.
امتیاز ریسک، مانند روش فوق برای تمامی ردیف‌های دیگر نیز محاسبه خواهد شد و در نهایت تمامی امتیازات ریسک با هم جمع شده و عدد a را تشکیل خواهند داد.
پس از پایان مرحلهٔ فوق، مرحله دوم محاسبه شروع می‌شود. در این مرحله، حداکثر ریسک موجود در هر ردیف محاسبه می‌شود.
مثلاً در همان ردیف «آشنایی با طرف مقابل» وزن مورد که 2 بوده است و در عدد 5 که حداکثر ارزش ریسک موجود را نشان می‌دهد، ضرب می‌شود. (یعنی حداکثر امتیاز ریسک در این ردیف 10=5×2 است)
بدین ترتیب حداکثر امتیاز ریسک در کلیهٔ ردیف‌های دیگر نیز محاسبه می‌شود و سپس همه با هم جمع می‌شوند و تشکیل عدد b را خواهند داد.
در معادله عدد ریسک = 100×a/b
عدد ریسک در واقع حاصل جمع کلیهٔ ریسکهای موجود، تقسیم بر حاصل جمع حداکثر ریسکهای موجود، ضربدر ۱۰۰ است که هر قدر عدد بالاتری باشد؛ یعنی ریسک مذاکره بالاتر است و هر قدر عددی پایین‌تر باشد؛ یعنی ریسک مذاکره پایین‌تر است. از این رو، درصد موفقیت بیشتر خواهد بود.
تجربه نگارندهٔ کتاب نشان داده است كه بالای ۵۰ درصد ریسک مذاکره، درصد خوبی برای مذاکره نیست و بالاتر از ۷۰ درصد نیز به‌نوعی فاجعه به حساب می‌آید.
به‌همین دلیل، یک مذاکره‌کننده حرفه‌ای در صورت بالا بودن ریسک مذاکره، قبل از هر مذاکرهای عوامل یا موردهایی را که به بالا رفتن ریسک مذاکراتی کمک کرده‌اند از روی جدول شناسایی می‌کند.
برای آن انواع اقدامات لازم (اعم از اصلاح‌کاری، اصلاحی، پیشگیرانه یا بهبود) را انجام می‌دهند و پس از کاهش ریسک مذاکراتی اقدام به مذاکره خواهند کرد.
در انتهای فرم و در ردیف نتیجه، فرد به قابل قبول بودن یا مشروط پذیرفته‌شدن یا غیر قابل قبول بودن هر مورد نظر می‌دهد.
اگر ریسک قابل قبول باشد (حدوداً ۴۰-۲۰) از مورد عبور می‌کند. اگر ریسک تایید مشروط باشد (۶۰-۴۰) از مورد عبور می‌کند، ولی در اسرع وقت، باید آن را به مرز قابل قبول برگرداند.
تایید مشروط به‌زمانی گفته می‌شود که سایر موارد در حد قابل قبول باشد و فقط این مورد خارج از قاعده است یا با توجه به شرایط مکانی و زمانی و فرصت‌های پیش رو شما مجبور هستید با ریسک بالاتری وارد مذاکره شوید و در هنگام مذاکره، شرایط را تغییر دهید.
اگر ریسک در مرحله غیر قابل قبول باشد، تا زمانی‌که ریسک پایین نیاید و به حد قابل قبول نرسد، مذاکره‌کننده حق مذاکره نخواهد داشت وگرنه امتیاز اضافی اعطا خواهد کرد.
نتیجه‌گیری
این مقاله خلاصه‌ای از کتاب دامهای مذاکره نوشته‌ٔ محمد حسین غوثی با مقدمه دکتر مسعود حیدری از انتشارات مکتب ماهان بود.
با استفاده از مواردی که در بالا گفته شده میتوانید از دامهای مذاکره دوری کنید و هر شرایطی بهترین نتیجه را از مذاکرات به‌دست آورید.
مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان
