دامهای مذاکره

دامهای مذاکره

فهرست مطلب

گستره مذاکره آن قدر وسیع است که هر روز با بخشی از آن مواجه می‌شویم. مذاکره گرچه به تنهایی روانشناسی انسانها نیست ولی شناخت روان انسانها به انجام بهتر آن کمک می‌کند. کتاب دامهای مذاکره که توسط مدرسه عالی کسب‌و‌کار ماهان و به قلم آقای محمد حسین غوثی به تحریر درآمده است، گوشه‌ای است از دنیای پیچیده روانشناسی آدمی که شناخت آن به سلامت بهتر مذاکره یاری می رساند. اگر هدف مذاکره، رساندن مذاکره‌کنندگان به حداکثر منافع موجود در مذاکره باشد که البته اینگونه نیز هست، شناخت دامها و تله‌های مذاکره می‌تواند برای هرکسی در راستای رسیدن به این هدف یاری رسان باشد.‌

دام پیش شرط گذاشتن

این تاکتیک حتی قبل از شروع مذاکره شما با طرف مقابل اتفاق می‌افتد. بگذارید برای این تاکتیک مثالی بزنیم:

شما به یک بنگاه معاملات ملکی تماس می‌گیرید و به او می‌گویید که قصد دارید یکی از املاک آن بنگاه را خریداری کنید. صاحب بنگاه به شما می‌گوید، بدم نمی‌آید با شما معامله کنم ولی اگر اول قیمت را نپذیرید، بنظر من صحبت کردن در مورد این ملک وقت تلف کردن می‌باشد.

طرف مقابل قبل از اینکه به شما فرصت مذاکره پیرامون چیزی را بدهد، برای شما پیش شرط می‌گذارد. روش مقابل با این تاکتیک قدرت تفکیک مسایل از هم می‌باشد. مثلاً می‌توانید بگویید: هدف صحبت کردن این است که ببینیم می‌توانیم به یک توافق دوطرفه مفید بر روی ملک برسیم یا نه؟ چرا ما این مسایل را کنار نگذاریم و در مورد این‌که درباره سایر مسایل می‌توانیم توافق کنیم یا نه صحبت نکنیم…؟

در مذاکره توصیه می‌شود، هیچ‌وقت پیش شرط را قبول نکنیم چون با پذیرش شرط اول سایر شروط نیز سر میز مذاکره مطرح خواهند شد. پذیرش شرط اول مذاکره را به پایان نمی‌رساند؛ بلکه خود تازه آغاز مذاکره و فرایند اعطای امتیاز می‌باشد.

دام مدرک گزینشی‌ – The supporting evidence trap

وقتی دو نفر مثلاً در مورد موضوعی صحبت می‌کنند، گاهی اوقات تمایل پیدا می‌کنند که راجع به موضوع مذاکره از همکار خود که به تازگی در این موضوع تجربه‌ای داشته، نظری بپرسند و به‌طور ناخودآگاه به این نظر اجازه می‌دهند که رفتار یا عملکرد آنها را تحت تأثیر قرار دهد. در این هنگام، این دو نفر در دام مدرک گزینشی گرفتار شده‌اند و در این‌جا همکار آن دو نفر، نه تنها سعی خواهد کرد که در جهت رضایت آن دو نفر صحبت کند و اصطلاحاً آنچه را که آنها دوست دارند بگوید، بلکه آن دو نفر نیز سعی خواهند کرد كه آنچه را دوست دارند از مطالب همکارشان برداشت کنند و یا به عبارتی دیگر از سخنان وی اطلاعات انتخابی را برداشت نمایند.

در مذاکره، مدرک گزینشی؛ یعنی آنچه را که دوست داریم می‌شنویم، نه آنچه را که باید؛ از این رو این مطلب اغلب بر نحوه گوش دادن ما به طرف مقابل تأثیر می‌گذارد. این مورد باعث می‌شود که ما بیشتر به حمایت از مدارک توجه کنیم و کمتر به بررسی آنها بپردازیم.

جلوگیری از افتادن در دامهای مذاکره

1) همیشه و بدون هیچ‌گونه ملاحظه‌ای، مراقب تمایلاتشان برای قبول مدارک باشند.

2) همانند یک وکیل، در رابطه با مسایل و شواهد عمل کنند و همیشه به این مطلب فکر کنند که چرا نباید به سایر مدارک یا شواهد توجه کنند؟

3) از خودشان صادقانه بپرسند که: آیا بدنبال اطلاعاتی هستيد که به تصمیم‌گیری بهتر ایشان کمک می‌کند و یا فقط بدنبال تصدیق و تایید نظرات خودتان می‌باشيد؟

4) اطمینان حاصل کنند که وقتی دنبال مشاوره‌ای صحیح می‌باشند؛ توسط افراد بله قربان، احاطه نشده باشند.

دام سرمایه‌گذاری«The investment trap»

سرمایه‌گذاری‌های قبلی ما از جمله سرمایه‌گذاری‌های مالی، زمانی، احساسی یا تلاشی که برای یک مورد انجام داده‌ایم، اغلب منجر به دفاع شدید ما از کارهایی می‌شود که انجام داده‌ایم. در بعضی موارد ما حتی می‌دانیم که کارهایمان اشتباه بوده‌اند ولی این تعصب و جانبداری، ذهن ما را تصاحب می‌کند.

عدم علاقه ما به پذیرش اشتباهاتمان، اغلب امکان فرار از قید و بندهای ناشی از سرمایه‌گذاری‌های قبلی ما را بسیار دشوار می‌کند. مثلاً وقتی یک مدیر بانک به حمایت از یک حساب بدهکار ادامه می‌دهد، تقریباً به افزایش ضرر بانک کمک می‌کند. ترس ما از قبول سرزنش برای یک تصمیم غلط، به‌طور خودآگاه یا ناخودآگاه، ما را به سرمایه‌گذاری اولیه خود مقید می‌کند. اغلب انسان‌ها دوست ندارند بخاطر پذیرش قضاوت‌های بدشان تحقیر شوند.

سازمان‌ها اغلب متوجه این نکته نمی‌شوند که عدم وجود فرهنگ قبول اشتباه به ایجاد محدودیت‌های دیگری در حین مذاکره برای آنها تبدیل می‌شود.

از دام سرمایه‌گذاری می‌توان به طرق ذیل جلوگیری کرد:

1) درخواست از افراد غیر درگیر و گوش دادن دقیق به نقطه نظرات آنان، پیرامون سرمایه‌گذاری اولیه.

2) مراقب باشند که مشاوره‌ای که مشاورها به آنها می‌دهند، آنها را در یک دام سرمایه‌گذاری مشابه دیگر درگیر نکند.

3) با خود صادقانه این بررسی را انجام دهند که متوقف نکردن دام سرمایه‌گذاری، ناشی از وجود اعتماد به نفس کاذب در آنها نباشد و برای برخورد با این دام، ترسی در دل نداشته باشند.

دام حاشیه امنیتی – The comfort zone trap

در مذاکره، مذاکره‌کنندگان غالباً سعی می‌کنند شرایط موجود را حفظ نمایند.

برای مثال در سال 1968 پیشکسوتان صنعت ساعت ‌سازی سویس با تحقیر اختراع ساعت کوارتز را نپذیرفتند و این اختراع به ژاپن رفت و در آنجا انقلابی به راه انداخت.

در حقیقت آنچه اتفاق افتاد، این بود که صنعت ساعت‌سازی سویس خود را در یک حاشیه امنیتی یافته بود و خود را از هر گونه تغییر جدید یا پارادایم‌های نو بی‌نیاز می‌دید. همان‌گونه که تاریخ نشان داده، این احساس امنیت کاذب و آرامش غیرواقعی فرصت‌های زیادی را از صنعت ساعت سازی سویس گرفت و چه بسا آن‌را به تهدیدی بالفعل برای خود تبدیل کرد. از این رو بی‌میلی آنان به شکستن منطقه امن خود، موجب فلج شدن پارادایم حاکم بر آن صنعت شد و تقریباً صنعت ساعت‌سازی سویس را نابود کرد.

بی‌میلی ما به شکستن حاشیه امن و شکستن مرزهای موجود و رفتن به قلمروهای جدید، اغلب از بی‌میلی ما برای قبول مسئولیت یا ترس از انتقاد نشأت می‌گیرد.

اگر این حاشیه‌های امنیتی را به مخاطره نیندازیم، قادر به دور کردن خطرات آینده نخواهیم بود. به آنهایی که به نمایندگی از شرکت‌ها یا موسسات مذاکره می‌کنند؛ اکثراً توصیه می‌شود که در داخل چهارچوب‌های تعیین شده، حرکت کنند. تجربه به این افراد نشان داده است مذاکره کردن ورای چهارچوب‌های تعیین شده، می‌تواند به‌طور بالقوه خطرناک باشد. از اینرو این افراد کمی فراتر از یک پستچی که پیام‌های از پیش تعیین شده را تحویل می‌دهند، عمل می‌کنند.

مکانیسم حاشیه امن را می‌توان از راههای زیر شکست:

1) اهداف مذاکره‌ای را همیشه بطور شفاف تعیین کنید و به این نکته توجه کنید که آیا وضعیت حاضر به رسیدن اهداف کمک می‌نماید و یا همانند یک مانع عمل می‌کند.

2) همیشه انعطاف خود را برای یافتن راه‌حل‌ها و انتخاب‌های مذاکره‌‌ای جدید، جهت خروج از وضعیت موجود حفظ کرده و فواید و مضرات هر کدام را ارزیابی و بررسی کنید.

3) تمامی انتخاب‌ها را برای شرایط فعلی و آینده و اهداف موجود بررسی نمایید.

4) فقط به وضعیت موجود تن در ندهید؛ چون فهمیدن این‌که شرایط فعلی نیز بهترین است، بسیار دشوار می‌باشد.

دام لنگر

وقتی کسی از شما سوال زیر را بپرسد چه جوابی خواهید داد؟

آیا درست است که پاداشی که به مدیران می‌دهند، 65 درصد بالاتر از پاداش کارگران است؟

در سوال فوق، بهترین تخمینی که در مورد تفاوت بین پاداش مدیران و کارگران می‌زنید، چند درصد است؟

تحقیقات نشان داده است که رقم 65 درصد ذکر شده در سؤال اول که یک رقم بی‌اساس است، به میزان زیادی بر روی پاسخی که به سؤال دوم داده می‌شود اثر می‌گذارد. ذهن ما در هنگام تصمیم‌گیری تمایل دارد، به سمت سنگین‌ترین و مبالغه آمیزترین اطلاعات داده شده، حرکت نماید. در مذاکره، این بدان معنی است که این تخمین یا اطلاعات ارائه شده بر روی تفکرات بعدی یا قضاوت افراد، قویاً تأثیر می‌گذارد.

لنگرها در هر جایی می‌‌توانند مورد استفاده قرار گیرند، مثلاً می‌توانند عدد و رقمی باشند که در یک نشریه ذکر شده‌اند یا هر موضوع یا مطلبی باشند که توسط یک مذاکره کننده در جلسه مذاکره مطرح می‌گردند. لنگرها در مورد مسایل نژادی، مذهبی، زبانی یا هر چیز دیگری استفاده می‌شوند، توجه بسیار زیاد ما به حوادث گذشته و عدم توجه کافی به اطلاعاتی که در طی مذاکره ارائه می‌شود. اغلب به یک تفکر نابالغ و سطحی منجر می‌شود.

در این‌گونه موارد ما بیش از حد به گذشته خود لنگر انداخته‌ایم و بنابراین انعطاف ذهنی خود را برای خلق ایده‌های جدید، برای رسیدن به توافق یا دوری کردن از اختلاف را از دست می‌دهیم.

غیرحرفه‌ای علیرغم اینکه مبلغ بسیار پایین‌‌تری نیز در ذهن داشته باشد، رو به سمت مبلغ بالاتر حرکت خواهد کرد.

در یک تحقیق از تعدادی مردم درخواست شد که دو رقم آخر کد ملی خود را بنویسند. همزمان با درخواست فوق از آنها سوال شد که برای خرید یک بطری شیر و مقداری شکلات چه مبلغ پول پرداخت می‌کنند؟ آنهایی که دو رقم آخر کد ملی‌شان عدد بزرگتری بود، نسبت به آنهایی که دو رقم آخر کد ملی‌شان عدد کوچکتری بود، پاسخ دادند که مبلغ بیشتری برای خرید شیر و شکلات پرداخت می‌کنند.

مذاکره‌کنندگان می‌توانند اثرات افتادن در دام لنگر را با هوشیاری در موارد ذیل به حداقل برسانند:

1) آگاهانه بر این مطلب اصرار داشته باشند که به اولین جوابی که در ذهن آنها شکل گرفته، اکتفا نکنند و خود را محبوس اولین جواب ذهن خود نکنند و عامدانه سعی کنند راه‌های دیگری را نیز برای مشکل پیدا کنند.

2) دریچه‌های ذهنی و اطلاعاتی خود را همیشه باز نگه دارند و به اطلاعات و عقاید جدید، اجازه ورود به مغز خود را بدهند و از این طریق چهارچوب‌های ذهنی خود را گسترش داده و راه‌حل‌های جدید را خلق نمایند.

3) قبل از ورود به مذاکره‌ای که در آنجا طرف دیگر ایده‌های خود را معرفی می‌نماید، به مدت کافی در مورد کلیه جنبه‌های مشکل فکر کرده باشند.

4) همیشه بدنبال فرصت‌هایی باشند که از لنگرها به نفع خود استفاده کنند.

دام دیوار کاذب اعتماد

نخستین استعمارگران به همراه خود مسیونرهای مذهبی را هم می‌بردند. دری را که برای دزدی بکوبند، گشوده نخواهد شد. بنابراین با نام خدایی که برادری و برابری را تبلیغ می‌کند، از در قلب‌ها وارد می‌شوند و در گنجینه‌ها را می‌گشایند(مشکل از ایمان نیست از آگاهی مومنان است) در واقع یکی از پیامدهای تعدد نقش‌ها، ایجاد اعتماد در حریفان است.

نیازی نیست افراد مختلفی در تعدد نقش‌ها حضور داشته باشند. نیازی نیست برای صحنه‌پردازی، دروغ گفت و يا نیازی نیست همواره نقش اصلی را پشت نقش‌های فرعی پنهان کرد. فقط کافی است، اصالت را از نقش‌ها گرفت.

توجه کنید که خواسته و نیاز صاحب نقش در چیست؟ نگرش دقیق به نیازهای برآورده شده و نقش‌های ظاهر شده، شما را از دام تعدد نقش‌ها و بی اصالتی آنها می‌رهاند.

دام تابوهای عقیدتی

برای انجام یک برخورد جدی و قاطع، وارد مکان طرف می‌شوید (مثلاً بخاطر اینکه چک طرف برگشت خورده یا به تعهدات خودش در مقابل شما عمل نکرده است.) ناگهان ریش سفیدی یا فردی که وی را قبول دارید، وارد صحنه می‌شود. دعوت به سعه صدر و بزرگواری و بخشش می‌کند و بهشت و جهنم را معامله می‌کند. شما چه می‌کنید؟ اگر طرف شما همین حرف‌ها را می‌زد، آیا از او قبول می‌کردید؟ شما در اینجا در برابر تابوهای شخصیت خود زانو زده‌اید. شخصیتی که تلقی‌های متفاوتی از نقش‌های مختلف دارد و ذهنتان بدلیل برداشت‌های غیر واقعی و شرطی شده، امکان تصمیم‌گیری درست و درک وضعیت مطلوب را ندارد. به راحتی و شاید با لبخند، باخت را در آغوش می‌گیرید و با بردهای آسمانی به منزل می‌روید.

دام اغتشاش درگیرنده‌های طرف

بسیاری از مدیران، افراد دومی دارند که نقش بازان چیره دستی بوده و کانالی غیررسمی برای آنان به حساب می‌آیند، تا از آن طریق واکنش طرف مقابل را در برابر استراتژی‌های غیرعجولانه‌ي خود بیازمایند. این گونه مدیران، به نقش آفرینان فوق، نیاز دارند. کسانی‌ که امکان بررسی مناسب را از طرف مقابل سلب کرده و با ایجاد اغتشاش در پیام‌های رسیده به آنان، امکان پیشگویی و پیش‌بینی بازی و مذاکره را از آنان سلب می‌نمایند.

دام تعدد نقشها

در یک شرکت، سه شریک کار می‌کنند که یکی از آنها تصمیم گیرنده اصلی است. این تصمیم گیرنده برای رقبا فضا سازی کرده و توسط شرکاء خود که توانایی خیلی خوبی در نقش آفرینی دارند، دام‌های مذاکراتی را ترتیب می‌دهد. رقیب بیچاره در این مذاکرات، در برابر پیشنهادها و بذل و بخششهای اطلاعاتی طرف مقابل، با نمایش توانمندی خویش در نظر دارد که جریان مذاکره را به سوی منافعش سوق دهد. درست هنگامی که در اندیشه خویش به دنبال استراتژی بهینه‌ای است، ناگهان مغلوب چهره‌ي واقعی حریف شده و در برابر تصمیم پردازش شده‌ي وی زانو می‌زند.

دام افتادن در شایعه

شایعه‌سازی، شگرد خلاقانه‌ای در ایجاد یک فضای اطلاعاتی کاذب ساماندهی شده است که جهت برآورد رفتار مذاکره‌کنندگان، به‌کار می‌رود. چندین دلیل برای اجرای این رویکرد جالب در تصمیم‌سازی وجود دارد.

1)هزینه خسارت‌های ناشی از برگشت‌ناپذیری تصمیم‌ها در قبال هزینه‌های شایعه‌‌سازی بسیار زیاد است.

2)ناتوانی ریاضی در تحلیل شرایط پیچیده که برآورد نسبتاً صحیحی از رفتار طرف در آینده ارائه نماید.

3)همه مذاکره‌کنندگان، متخصصان ریاضی و آمار نیستند.

4)سرعت بسیار بالای مذاکره‌کنندگان جهت برآورد واکنش آنها به شایعات، گاه از محاسبات پیچیده‌ي ابررایانه‌ها نیز جلوتر است.

5)آینده و فضایی که توسط سازندگان فضای کاذب شکل می‌گیرند، کمتر از تحلیلهای آماری انفعالی می‌باشد. در تحلیل‌های ریاضی، ورودی‌ها پس از پردازش به خروجی تبدیل می‌شوند. کیفیت دخل و تصرف در ورودی‌ها، می‌تواند به عدم دقت در خروجی‌ها منجر شود.

به‌عنوان مثال می‌‌توان از آن‌چه در فضاهای کاذب بورس می‌گذرد، نام برد. در بورس بستری از یک سیستم سریع برای تحلیل نظریه‌های اقتصادی وجود دارد. شاید بتوان با ایجاد موش‌های کاذب آزمایشگاه‌های روانی امکان بررسی و تحلیل بسیار سریع و بی‌خطر تصمیم‌های اجتماعی را با حداقل هزینه تأمین نمود.

دام محک زدن (محک خوردن)

مثلاً می‌خواهید در مورد تصمیم بزرگی با نفر اول طرف مقابل مذاکره داشته باشید. پیش از انجام بازی اصلی با توجه به افراد مقابل و نحوه واکنش آنها به رفتارهای هیجانی سناریویی را طرح می‌کنید که در آن شیوه‌ي بازی، طرف را ارزیابی نمایید. سناریویی که شاید اصلاً ربطی به استراتژی شما در بازی اصلی ندارد. سپس با توجه به واکنش طرف، تصمیم به انجام یا انحراف از بازی می‌گیرید و البته بدون اینکه طرف از این جریان اطلاع پیدا کند.

شما در این‌جا با طرح‌ریزی یک سناریو، فضای کاذبی را ایجاد کرده‌اید که با سرعتی بسیار زیاد توانسته است با سوژه اصلی ارتباط برقرار کند و پیش‌بینی نسبتاً قابل قبولی از رفتار سیستم هیجانی طرف ارائه کند، بدون اینکه بازی اصلی انجام گرفته باشد. از این رو مذاکره کنندگان بایستی مراقب دستور کار پنهان‌های طرف مقابل در حین مذاکره باشند، تا بدون دلیل دست خودشان را برای طرف رو نکنند.‌

دام لو دادن موقعیت

ماهیت بسیاری از بازی‌ها در مذاکره به شکلی است که طرفین، بدون آگاهی کامل مذاکره می‌کنند و از شرایطی که منجر به تصمیم‌گیری در طرف مقابل می‌شود، اطلاع کاملی نداشته و بر اساس برآورد خویش، پیش‌بینی‌هایی نسبت به استراتژی طرف مقابل دارند. میزان تطابق این پیش‌بینی‌ها با واقعیت‌های موجود، میزان موفقیت مذاکره کننده را در رسیدن به اهداف مذاکره تعیین می‌نماید. اما با علنی شدن یک استراتژی، بازی مذاکره یک‌طرفه شده و فرصت به استراتژی‌هایی داده می‌شود که در کمین گاه نشسته‌اند و حرکت حریفان را کنترل می کنند.

در دنیای شکار کافی است. شکار، حضور شکارچی را در نخجیر حس کند، دیگر همه چیز تمام است. در مذاکرات، حتی لحن صدا و تن گفتارها از پیش درآمدها و نمادهای تصمیم مذاکره‌کنندگان می‌باشد. از اینروبرای موفقیت بایستی طرف مقابل را با کنترلی بسیار تا روز موعود در کمین گاهشان منتظر نگه داشت و هوشمندی طرف مقابل را در بازی آگاهانه به چالش کشید.

دام دست به مهره حرکت

در دنیای مهر‌ه‌های سیاه و سفید شطرنج، حرکت‌ها برگشت ناپذیرند. در سازمان‌ها نیز گاه این گونه است. وضعیت‌های آتی یک سازمان، بستگی بسیاری به استراتژی‌های اتخاذ شده تصمیم‌سازان دارد و امکان بازگشت به وضعیت‌های قبلی را دشوار می‌کند. در دنیای استراتژیک نیز هزینه‌های برگشت‌پذیری تصمیم‌ها بسیار گزاف بوده و گاه رهایی از تنگناهای بحرانی به راحتی امکان‌پذیر نیست.

جهت برگشت‌ناپذیری اغلب تصمیم‌ها، دلایل ذیل را می‌توان مطرح نمود:

1): ماهیت رقابتی بازی‌ها، سبب می‌شود که حریف هیچگاه به شما اجازه برگشت ندهد. حریف مترصد فرصت‌هاست و زمانی که بتواند از استراتژی برد استفاده کند، بهره‌‌برداری خواهد نمود.

2): ماهیت برخی تصمیم‌ها، بدلایل طبیعی برگشت‌ناپذیر است. مثلاً اگر مرگ یک انتخاب باشد، برگشت‌ناپذیر است.

3): هزینه‌های برگشت‌پذیری یک استراتژی بسیار سنگین‌تر از خسارت‌های آن است. زمانی که یک بنگاه اقتصادی زاده می‌شود، ممکن است به هر دلیلی نتواند به برنامه‌های از پیش طراحی شده‌ي خود دست یابد و مجموعه را در مسیر بی‌بازگشتی قرار دهد که هزینه‌های اعلام انحلال یا ورشکستگی در آنها بسیار بیشتر از هزینه‌های تحمل خسارت‌ها و ضررهای احتمالی باشد.

4): اعتقادات و باورهای فردی سازمانی و جمعی، خود می‌تواند به‌عنوان عاملی در جهت غیرقابل برگشت‌کردن تصمیمات و حرکات استراتژیک انجام شده به حساب آیند که در برابر خلاقیت‌های مرزشکن ذهن‌های پوینده، دیوارهای پولادینی را ایجاد می‌کنند.

5): هراس از انتقام، یکی دیگر از عوامل برگشت‌ناپذیری استراتژی‌هاست. دلایلی که شما را به یک بازی مذاکره هدایت می‌کند، علاوه بر انگیزه‌های فرد برای برد می‌تواند، ترس ناشی از شکست احتمالی موجود در موضوع مذاکره ناشی شده باشد.

6): در دنیای استراتژیک مذاکره، نبایستی از خواست‌ها و موارد مطلوب برای سهامداران غفلت کرد. این سهامداران هنگامی که در فضای تصمیم قبلی به منافعی برسند، هیچ‌گاه اجازه عقب نشینی یا بازبینی در تصمیم را نمی‌دهند. به ویژه در مواقعی که سایه‌های پرتلاشی از تصمیم‌های نادرست سهامداران شما را تهدید می‌کنند که در برابر تغییرات استراتژیک مقاومت می‌کنند.

دلایل غیرقابل برگشت بودن تصمیم‌ها هر چه باشد، برای یک مذاکره‌کننده می‌تواند خطر دام «دست به مهره حرکت» را بطور بالقوه ایجاد کند.

از اینرومذاکره کننده، بایستی از قبل با این دام آشنا باشد که در بسیاری مواقع، حریف شرایط امکان برگشت را برایش مهیا نمی‌کند؛ از اینروباید در تصمیم‌گیری نهایت دقت را بکار برد.


مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان

دام باتنا : «BATNA»

کلمه‌ي BATNA برگرفته از عبارت «Best Alternative to a Negotiated Agreement» و یا «بهترین جایگزین برای توافقات مذاکراتی» می‌باشد.

بطور خلاصه واژه‌ي «باتنا» را می‌توان معادل واژه “حق انتخاب” در نظر گرفت. هر چه تعداد باتناها بیشتر باشد، یعنی حق انتخاب و قدرت انتخاب بیشتر می‌باشد. هر چه تعداد باتناها کمتر باشد، یعنی این حق و قدرت انتخاب کمتر می‌باشد. در مذاکرات حق انتخاب‌ها یا تعداد باتناها هر چه بیشتر باشد موضع مذاکره کننده، بهتر می‌باشد و مذاکره کننده هر چه حق انتخاب کمتری داشته باشد، از موضع ضعیف‌تری برخوردار خواهد شد. باتناها گر چه در ذات خود خوب می‌باشند ولی می‌توانند دام‌هایی را نیز سر راه مذاکره کننده، پهن نمایند. تعدادی از این دام‌ها عبارتند از:

1)کاهش سطح انتظارات:

در بسیاری مواقع، مذاکره کننده چون باتنا یا حق ‌انتخاب مناسب را ندارد به‌طور خودکار سطح انتظارات خود را کاهش می‌دهد. این عمل از طریق دام مذاکره با خود صورت می‌پذیرد. یعنی قبل از اینکه مشخص شود كه طرف مقابل با چه سطحی از انتظارات در مذاکره شرکت می‌کنند و به چه سطحی از آنها رضایت دارد، فرد مذاکره کننده، خودش سطح انتظارات خودش را کاهش می‌دهد.

از اینرونداشتن باتناهای مناسب به‌طور خودکار، به کاهش سطح انتظارات منجر می‌گردد.

2) وسوسه اشاره به باتنا:

این دام یک دام بسیار بزرگ است. گاهی اوقات افراد باتناهای خوبی دارند ولی وسوسه می‌شوند. در مذاکرات از سایر حق انتخاب‌های خود صحبت کنند. صحبت کردن از حق انتخاب‌های متعدد، امکان بهره‌‌برداری از آنها را در آینده کاهش می‌دهد. یکی از نقاط خطرناک در این دام این است که در صورت اشاره به باتنا، امکان بروز سازمان‌های غیررسمی یا ائتلافهای نامیمون افزایش می‌یابد.

برای تشریح این موضوع مثالی می‌آوریم؛ فرض کنیم در یک جلسه‌ي مذاکره، فرد مذاکره کننده جهت نشان دادن توانمندی خود، تمام باتناهای دیگر موجود خود را برای انتقاد قرارداد و برای طرف مقابل رو می‌کند. پس از بروز این اتفاق، امکان دارد فرد مقابل در فرصت‌ مناسب با آن باتناها مذاکراتی غیررسمی انجام دهد و با آنها یک ائتلاف ایجاد کند و از این طریق نقطه‌ي قدرت طرف را به سادگی به نقطه ضعف یا تهدید تبدیل نماید.

وقتی در زمان نامناسب به باتناهای خود اشاره می‌کنیم، طرف مقابل فرصت خواهد داشت که نقاط ضعف موجود در آنها را شناسایی کند و به مرور آنها را بزرگتر نموده و حق انتخاب‌های بهتری را برای خود طراحی نماید تا در آینده بتواند نقاط قوت طرف مقابل را به سادگی به نقطه ضعف تبدیل نماید.

3)دام بلوف در مورد باتنا:

رکن اساسی در بررسی احتمالات، اقدام از سوی طرفین منازعه، بلوف‌سنجی است. بلوف سنجی از طریق امکان‌سنجی ارزیابی می‌شود. بلوفهای تکنیکی، تاکتیکی یا استراتژیکی، به سه دسته تقسیم می‌شوند.

الف) بلوف سفید: اینکه فرد مشخصی، مثلاً: (مهدی) مدعی است که می‌تواند با استفاده از کایت 2 کیلومتر پرواز کند، البته بدون اینکه سقوط کند. در اینجا هم مدعی یعنی مهدی مشخص است و هم مدعای او امکان پذیر؛ پس هر دو بخش مسئله شفاف است.

ب) بلوف خاکستری: اینکه فرد مشخصی فرضاً همان مهدی، مدعی است که می‌تواند بدون هیچگونه وسیله‌ای پرواز کند، البته بدون اینکه سقوط کند. در اینجا مدعی (مهدی) مشخص است، اما ادعای او یعنی پرواز امکان‌پذیر نمي‌باشد. از اینرویک بخش مسئله مبهم است.

ج) بلوف سیاه: اینکه گفته شود: فرد نامشخصی مدعی است که می‌تواند بدون هیچ‌گونه وسیله‌ای پرواز کند، بدون اینکه سقوط کند. در اینجا، هم مدعی و هم ادعا هر دو مبهم هستند.

در استراتژی‌های مذاکراتی، یکی از مهم‌ترین مسائل تشخیص صحت و سقم بلوف خاکستری است؛ زیرا بسیاری از ادعاها از این جنس هستند. اگر تشخیص صحت بلوف‌ها، به دقت صورت نگیرد، تصمیم متقابل در برابر آنها، قطعاً تصمیمی انفعالی و فاجعه‌زا خواهد بود.

گاهی اوقات در مذاکرات طرف مقابل، احتمال دارد هر کدام از انواع بلوف را در مورد باتنایی که دارد، بکار گیرد. باید بدانیم که اگر امکان سنجی طرف مقابل در برابر باتناهای موجود کامل باشد، به محض آن ‌که بلوف ما را قبول نکند، آن‌ که ضربه می‌خورد ما خواهیم بود.

فرض کنید؛ پرسنلی در مورد حقوق پیشنهادی یک سازمان دیگر به وی در نزد مدیرش بلوف می‌زند. اگر بلوف وی نگیرد، آن که ضرر خواهد کرد« پرسنل» خواهد بود.

برخی افراد در مواقعی که باتنای کافی ندارند، وسوسه می‌شوند از بلوف استفاده کنند، با توجه به موارد فوق: چون در اینگونه موارد ریسک مذاکره بالا می‌رود، پس توصیه می شود از آن استفاده نشود.

4)دام کاهش انگیزه مذاکره:

علیرغم این که داشتن باتناهای متعدد، خود یکی از نقاط قوت در مذاکرات به حساب می‌آید، ولی گاهی اوقات پیش می‌آید كه فرد مذاکره کننده چون به اندازه کافی باتنا دارد، برای مذاکره انگیزه کافی نخواهد داشت؛ به عبارت دیگر از روی شکم سیری مذاکره می‌کند. این گونه مذاکرات می‌تواند علاوه بر خراب کردن وجهه تجاری یا خانوادگی امکان بهره‌گیری از فرصتهای متعدد را از ما بگیرد.

از اینرو یک مذاکره کننده حرفه‌ای همیشه احساس می‌کند که مذاکره تازه است و هر مذاکره یک پروژه منحصر به فرد می‌باشد. پس علیرغم داشتن باتناهای متعدد فرصت بهره‌گیری از منابع مختلف را برای خود مهیا می‌کند

دام والد

همان‌طور که همه می‌‌دانند شخصیت والد که به تعبیر آقای اریک برن در همه انسان‌ها در طول یک شبانه‌روز بطور مکرر ظاهر می‌شود، شخصیتی است که با ارزش‌ها سر و کار دارد و مرتباً امر و نهی می‌کند. این شخصیت علاقمند است به دیگران راه درست و غلط را نشان بدهد و دیگران را مطابق با خواست خود تغییر دهد. شاید این خصوصیت در جامعه چندان حساسیتی را ایجاد نکند ولی فضا دادن به این خصلت در مذاکرات می‌تواند موجب ایجاد خصلت لجبازی و موضع‌گیری گردد.

به‌عنوان یک اصل در مذاکرات باید پذیرفت، یک مذاکره کننده در مذاکرات وظیفه هدایت و آموزش به دیگران و تغییر رفتار آنان را ندارد، یعنی وظیفه ندارد شخصیت افراد را تغییر دهد. مذاکره کننده فقط وظیفه دارد كه جدای از هر گونه تفکر طرف یا شخصیت وی با او از طریق توافق در مذاکرات به اهداف فردی یا سازمانی خود برسد و او را نیز در این مسیر یاری دهد.

وقتی در فکر آموزش یا تغییر رفتار دیگران می‌افتیم، بطور مستقیم یا غیرمستقیم در دام والد گرفتار می‌شویم و گرفتار شدن در دام والد به معنی منحرف شدن از موضوع مذاکره و پرداختن به موضوعات غیرمرتبط بوده و علاوه بر اتلاف وقت، امکان ایجاد توافق‌های غیرمنطقی را افزایش می‌دهد.

بعنوان یک اصل در مذاکرات باید به این نکته توجه داشت که مذاکره‌کنندگان هیچ‌وقت با طرف خود به مباحثه عقلی نمی‌پردازند.

دام سزارین

گاهی اوقات فرصت‌های خلق الساعه‌ای سر راه افراد قرار می‌گیرد. همه انسان‌ها به‌خصوص مذاکره کننده‌ها، بسیار علاقمند می‌باشند که از این فرصت‌ها حداکثر استفاده را بکنند. البته این امر کاملاً منطقی و بجا می‌باشد، ولی اگر مقدمات استفاده از آن فرصت به خوبی مهیا نشده باشد، گاهی فرصت پیش رو می‌تواند خود به تهدید تبدیل گردد.

مذاکره کننده‌ای را تجسم کنید که در حین یک مذاکره فرصت‌ سرمایه‌گذاری جدید بسیار پرسودی را سر راه خود می‌بیند، ولی ابزارهای لازم همچون سرمایه کافی، اطلاعات کافی در مورد موضوع پیش رو و زیر ساخت‌های لازم را ندارد و می‌داند که برای مهیا کردن تمامی شرایط لازم حداقل دو سال وقت لازم است ولی به صرف تکرار نشدن فرصت در آینده، خود را در دامی می‌اندازد که بعدها به سختی می‌تواند از آن رهایی یابد. از اینرودر مذاکرات می‌گویند تا موقعی که زمانش نرسیده و بچه به رشد کامل نرسیده است، نباید به صرف وجود فرصت‌های آن، مادر را سزارین کرد. چون امکان دارد بچه ناقص‌الخلقه‌ای بدنیا بیاید که شهد و شیرینی تمامی فرصت‌های بدست آمده را تلخ نماید.

دام قطعیت

یکی از دام‌های پیش رو مذاکره کنندگان دام قطعیت می‌باشد، ولی قبل از توضیح این دام ذکر مقدمه‌ای پیرامون قطعیت‌ها، ضروری به نظر می‌رسد.

از آن زمان که انسان اندیشیدن را آغاز نمود، همواره کلمات و عباراتی را بر زبان جاری ساخته که مرزهای روشنی نداشته‌اند. کلماتی نظیر خوب، بد، جوان، پیر، بلند، کوتاه، قوی، ضعیف، گرم، سرد، خوشحال، باهوش، زیبا و… قیودی از قبیل معمولاً، غالباً، تقریباً و بندرت و… روشن است که نمی‌توان برای این کلمات مرز مشخصی یافت.

برای مثال در گزاره‌ءي «علی باهوش است» یا «گل رز زیباست» نمی‌توان مرز مشخصی برای باهوش بودن و زیبا بودن در نظر گرفت. اما در بسیاری از علوم نظیر ریاضیات و منطق، فرض بر این است که مرزها و محدوده‌های دقیقاً تعریف شده‌ای وجود دارد و موضوع خاص یا در محدوده آن مرز می‌گنجد یا نمی‌گنجد.

دام ایفای نقش

در کتاب اصول و فنون و هنر مذاکره، ذکر کرده بودیم که یک مذاکره کننده حرفه‌ای توانایی نقش‌پذیری بالایی دارد. یک مذاکره کننده با تجربه نقش محول شده به وی را خوب اجرا می‌کند ولی در مواقع لزوم از تغییر نقش عاجز می‌ماند. حال آنکه مذاکره کننده‌ي حرفه‌ای در هر حالتی می‌تواند نقش جدیدی را به خود بگیرد و آن نقش را نیز به خوبی اجرا نماید. مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای این کار را به‌صورت ارادی و با توجه به شرایط مذاکره و بر اساس استراتژی‌‌های مذاکراتی خود انجام می‌دهند ولی اگر تعیین و انتخاب نقش نه بر اساس تفکر مذاکراتی، بلکه بر اساس نوع خواست طرف مقابل شکل بگیرد، شائبه تعیین تکلیف از سوی یک طرف و سلطه‌پذیری طرف دیگر را ایجاد می‌کند.

در بسیاری مذاکرات، مذاکره‌کننده‌ي غیر حرفه‌ای همان نقشی را به خود می‌گیرد که طرف از وی انتظار دارد، بنابراین او را به سمتی می‌کشد که خود می‌خواهد. در این دام، فرد می‌گوید كه “از من چه انتظاری می‌رود. از اینروهمان نقش را ایفا می‌کنم”. بدین ترتیب امتیازات را بر اساس نوع خواسته طرف رد و بدل خواهد کرد.

بالا بردن اعتماد به نفس و تغییر نحوه تفکر بر اساس نقش‌پذیری، می‌تواند مذاکره کننده را در مسیر منطقی مذاکره هدایت کند.

دام تمایل به حصول توافق

در بسیاری شرکتها، در نزد مدیران فروش و فروشنده‌ها، وصول کنندگان مطالبات و … شاهد یک طرز تفکر بوده‌ام که وجود آن‌ را برای شرکت‌ها و سازمانها مخرب ارزیابی می‌کنم. در اکثر شرکت‌ها، این افراد و مدیران آنها برای خود یک سقف عددی تعیین کرده و برای رسیدن به آن تلاش می کنند. یا حتی این افراد در رزومه کاری خود به این نکته اشاره می‌کنند که ما تقرییاً در همه معاملات خود به توافق رسیده‌ایم و توانسته‌ایم فرآیند کاری خود را به اجرا برسانیم. آنچه این افراد معمولاً از توجه به آن غافل می‌مانند، این است که انجام کار گرچه کار پسندیده‌ای است ولی بررسی اینکه به چه قیمتی این کار صورت پذیرفته است؛ نکته مهم‌تری می‌باشد.

بعضاً پیش آمده است که افراد برای اینکه متهم به عدم توانایی نشوند، حاضرند به هر قیمتی توافق کنند و امتیازات زیادی به دیگران اعطا کنند. البته این موضوع در مورد سایر مذاکره‌کنندگانی که به نوعی قراردادی را منعقد می‌کنند نیز می‌تواند اتفاق بیفتد، با این تفاوت که این مذاکره‌کنندگان دنبال افتخاراتی از نوع دیگر در مذاکره می‌باشند.

شرکت در جلسات مذاکرات متعدد و عقد قراردادهای رنگارنگ گرچه به طور بالقوه می‌تواند افتخاری برای مذاکره کننده محسوب گردد ولی بایستی به امتیازات رد و بدل شده در حین مذاکره نیز توجه‌ي کافی مبذول داشت و این مطلب است که می‌تواند ارزش واقعی عملکرد مذاکره کننده را مشخص نماید.

از اینرو بسیاری از مذاکره‌کنندگان امکان دارد برای پربارکردن رزومه و سابقه حرفه‌ای خویش فقط بدنبال توافق باشند و این توافق را از طریق فرآیندهای سازش و مصالحه بدست بیاورند که با وظایف حرفه‌ای مذاکره‌کنندگان در تعارض می‌باشد. از اینرواگر باور داشته باشیم که ارزش واقعی، رسیدن به هدف است نه رسیدن به توافق، در هنگام مذاکرات صبر و حوصله بیشتری به خرج خواهیم داد و حتی از عنصر زمان نیز در هنگام مذاکرات به خوبی استفاده خواهیم کرد.

دام مذاکره با طرف ناتوان یا کم اختیار

گاهی اوقات مذاکره کنندگان علاقه دارند با هر کسی که سرراهشان قرار می‌گیرد، مذاکره کنند. به امید اینکه یک ائتلاف عمومی به نفع خود ایجاد کنند. این گونه مذاکره‌کنندگان برای رسیدن به توافق و سازش، هر کاری انجام می‌دهند. چون فکر می‌کنند هدف از مذاکره رسیدن به توافق است. همان‌گونه که اکثر مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای، اعتقاد دارند هدف مذاکره رسیدن به توافق نمی‌باشد؛ هدف از مذاکره رسیدن به هدف فردی یا گروهی از طریق فرآیند توافق می‌باشد. پس آنچه در مذاکره مهم‌تر است؛ رسیدن به اهداف می‌باشد که الزاماً از طریق توافق صورت نمی‌پذیرد. با توجه به این مطالب، گاهی لازم می‌شود برای رسیدن به اهداف، مذاکره نکنیم. از این رو مذاکره نکردن هم خود از مراحل فرآیند مذاکره می‌باشد. لیکن تشخیص اینکه چه مواقعی نباید مذاکره کنیم، خود از هوشمندی‌های مذاکره‌کننده با توجه به شرایط نشات می‌گیرد. معمولاً در مواقعی که در موضع ضعف می‌باشیم یا در مواضعی هستیم که منجر به دادن امتیاز می‌شود، نباید مذاکره کنیم.‌

دام مذاکره با خود

تصورکنید كه می‌خواهید وسیله‌‌ای‌ را به کسی بفروشید، قیمت اعلامی شما یکصدهزارتومان است و هنوز طرف مقابل به شما چیزی نگفته است؛ ولي می‌گویید: چون شما هستید! هشتاد هزار تومان، در این موارد شما در دام مذاکره با خود گرفتار شده‌اید. یعنی طرف شما هنوز چیزی نگفته، خودتان با خودتان مذاکره و گفتگو می‌کنید و به طرف تخفیف می‌دهید. این عمل جدای از پایین آوردن حاشیه سود شما، در طرف شائبه وجود امکان بیشتر برای تخفیف را ایجاد می‌کند و در ادامه طرف مقابل انتظار تخفیف بیشتری را از شما خواهد داشت و روند توافق وی طولانی‌تر می‌شود.

دام مذاکره در سایه

درست است که مردم از شرایط عدم قطعیت فراری هستند؛ اما این بدین معنا نیست که در هیچ بازی شرکت نمی‌کنند یا هیچ برآوردی از پیشامدها در آینده ندارند و بر اساس فاکتورهای احتمالی تصمیم نمی‌گیرند. گاهی اوقات، زمینه‌های حاشیه‌ای آن‌قدر جذابیت پیدا می‌کنند یا به طور مجازی به آن جذابیت اعطا می‌کنیم که تمامی جهت‌گیری‌های مذاکراتی را در جهت رسیدن به منافع دو یا چند طرفه به سمت مواضع حاشیه‌ای تغییر داده است و موجبات اتلاف انرژی، خستگی روحی روانی و دور شدن از توافق مبتنی بر منافع را فراهم می‌کنیم.

شاید بتوان یکی از دلایل شکست فعالیت‌های گروهی را، افراط ایشان در ایجاد و توسعه بازی درهرگونه رابطه‌ای دانست که عملاً هم‌افزایی گروه را به سوی تخریب دو چندان دستاوردها سوق می‌دهد و موجب می‌شود که استراتژی‌های قابل ترمیم را برگشت‌ناپذیر ‌کند. در این دام، تمایل مذاکره‌کنندگان به بررسی حواشی پیرامون مذاکره، به مراتب از اصل موضوع اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

دام قدرت «Power trap»

یکی از دامهای شایع که اکثراً سر راه افراد قدرتمند ظاهر می‌شود، دام قدرت می‌باشد. قدرت به هر دلیلی می‌تواند در یک انسان شکل گیرد. گاهی پول زیاد، ارتباطات قوی، اطلاعات فراوان، تخصص زیاد در کاری یا حتی شخصیت کاریزماتیک فردی می‌تواند در ایجاد احساس قدرت کمک نماید. ولی اصولاً دلیل احساس قدرت هر چه باشد، به فرد یک نوع حس منحصر به فرد بودن اعطا می‌کند و این احساس منحصر به فرد بودن است که کم کم دام‌های ناشی از این حس را سر راهش می‌پراکند. فرض منحصر به فرد بودن که کم کم به فرض انحصار در قدرت تبدیل مي‌شود منجر می‌شود که فرد رشد سایر قدرت‌ها را در نزدیکی خود متوجه نشود یا از رشد آنها غافل باشد. این فرد چون خود را در جایگاهی والاتر از دیگران یا حتی رقبا می‌پندارد، رشد بطئی سایر قدرت‌ها در کنار خود را نمی‌بیند یا بهای کافی به آنها نمی‌دهد.


مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان

دام کیک ثابت

قبل از توضیح دام کیک ثابت، به یک بازی معروف در تئوری بازی ها اشاره می‌کنیم؛ به نام: ( بازی‌‌های مجموع غیر صفر)

در بازی‌‌های مجموع غیر صفر، یک مجموع ارزش ثابتي وجود دارد که بر دیدگاه مبتنی بر کمیابی منابع استوار می‌باشد. در این دیدگاه مقدار ثابتی از یک ارزش وجود دارد که طرفین مذاکره یا مناقشه سعی می‌کنند كه حداکثر سهم خود را از ارزش موجود بردارند. از اینرواز این بابت از یک نوع تضاد در منافع با دیگری قرار می‌گیرند و سود یکی الزاماً به معنای ضرر دیگری است.

اجازه بدهید این مطلب را در قالب یک مثال، توضیح بیشتری بدهیم: بازیهای مجموع غیر صفر به معنی این است که هر دو بازیکن توان بالقوه در از دست دادن یا بدست آوردن دارند که وابستگی بسیاری به استراتژی ایشان دارد.

دام کوری ناشی از تمرکز «Focus blindness‌»

شاید برای هرکسی اتفاق افتاده باشد که در حین تماشای یک فیلم تلویزیونی متوجه آگهی‌‌های تبلیغاتی که در زیر فیلم پخش می‌شود، نشده باشد. یا برای حل یک سری مسایل ریاضی فقط از یک راه حل استفاده کند و از سایر راه‌حل‌ها، ولو ساده تر استفاده نکرده باشد. این مثالها و مثالهایی از این دست نشان می‌دهند که توجه عمیق به یک موضوع، گاهی از قدرت توجه‌ي ما به سایر موضوعات می‌کاهد. مبحث، در ندیدن یا کم دقتی نیست؛ مبحث در این است که توجه بیش از حد به یک راه حل یا موضوع موجب عدم توجه به سایر راه‌حل‌ها یا موضوعات می‌گردد و موجب می‌شود، فرد در دام کوری ناشی از تمرکز بیفتد. جهت جلوگیری از افتادن در دام کوری ناشی از تمرکز، بایستی از انتخاب اولین راه حل، پیش رو بعنوان تنها راه حل خودداری شود و به سایر راه حلها نیز توجه کافی شود. از اینرولازم است گاهی اوقات، سرعت تصمیم گیری را پایین آورد تا امکان بروز فرصت برای دیدن سایر نقاط اطراف نقطه کور را فراهم نمود.

دام اعتماد به نفس کاذب «Over self confidence»

در مذاکرات، داشتن اعتماد به نفس یکی از ابزارهای موفقیت می‌باشد. ولی گاهی داشتن اعتماد به نفس اضافی، موجب می‌شود که فرد با اطلاعات کافی وارد مذاکره نشود و در حین مذاکره تخمین‌هایی بزند که ورای واقعیت ها یا آمارهای موجود باشد. این تخمین‌ها‌‌ی نامناسب همانند دامی عمل می‌کنند که موجب می‌شود، فرد تصمیم هایی بگیرد که مبتنی بر واقعیت نبوده و موجب اعطای بسیار زیاد امتیازات شود. تخمین‌‌های نامناسب ناشی از اعتماد به نفس کاذب، گاه به حدی مخرب و خطرناک می‌باشندکه می‌تواند سرنوشت یک سازمان حتی جامعه را به خطر بیاندازد.

اصولاً انسانها در شرایطی طبیعی نیز تخمین‌‌های صحیحی از وقایع ندارند، نتایج ناشی از تخمین‌‌های نامناسب با وجود یکسری عوامل جانبی؛ همچون اعتماد به نفس کاذب به طرز شدیدی تقویت می‌گردد، از اینرونتایج ناشی از این دام را بایستی با واقع نگری و بالا بردن اطلاعات به حداقل رساند. بدیهی است اگر تخمین‌‌های لازم بر اساس اطلاعات واقعی و آمارهای صحیح باشد، آثار مخرب این دام را کاهش می‌دهد. از اینروباید توجه داشت، داشتن (اعتماد به نفس) در هیچ جایی نمی تواند جایگزین اطلاعات کافی و صحیح در مذاکرات گردد. اصولاً هر اعتماد به نفسی اگر به عدم بررسی و تحقیق در موضوعات مذاکره منجر شود، می‌تواند بعنوان دامی سر راه مذاکره کننده محسوب شود. این دام موجب می‌شود که مذاکره کننده ریسک پیش روی مذاکره را به درستی بررسی نکند؛ از اینرودر مذاکره‌ای شرکت کند که ریسک بالایی داشته و احتمال رسیدن به نتیجه در آن کاهش می‌یابد. برای جلوگیری از این دام به مبحث مدیریت ریسک مذاکرات توجه فرمایید:

«آنالیز ریسک در مذاکرات»

تعریف ریسک و مدیریت ریسک مذاکرات

به انحراف در پیشامدهایی که می‌توانند در طول یک دوره مشخص در یک موقعیت معین اتفاق بیفتند، ریسک گویند.

اگر تنها یک پیشامد ممکن باشد انحراف در پیش آمد و بالتبع آن ریسک صفر است؛. ولی اگر پیشامدهای زیادی ممکن باشند، ریسک صفر نخواهد بود. هر قدر میزان و تعداد انحرافها بیشتر باشد، ریسک نیز بزرگتر است. در مذاکرات هر چه میزان اطلاعات از طرف مقابل کمتر باشد، احتمال انحرافها بیشتر خواهد شد. از اینروریسک مذاکرات افزایش خواهد یافت.

بنابراین مذاکره کنندگان حرفه‌ای بر این عقیده‌اند که میزان ریسک موجود در مذاکرات را بایستی مدیریت کرد. به این فرآیند در مذاکرات، مدیریت ریسک مذاکراتی می‌گویند.

مدیریت ریسک مذاکراتی شامل: فرآیند شناسایی، ارزیابی و کنترل ریسکهای اتفاقی بالقوه‌ای است که می‌تواند احتمال رسیدن به هدف و نتیجه مطلوب را در مذاکرات، تحت تأثیر قرار دهد.

همان‌طور که در تعریف مدیریت ریسک گفته شد؛ مدیریت ریسک شامل سه مرحله: شناسایی، ارزیابی و کنترل می‌باشد. از اینروقبل از هر گونه آنالیز ریسک در مذاکرات، بایستی احتمالات یا مواردی که می‌توانند ریسک مذاکراتی را بالا ببرند، شناسایی کرد. این شناسایی شامل تمامی عوامل و فاکتورهای موثر بر ورودی‌‌های مذاکراتی می‌باشد. عواملی همچون اطلاعات کافی از موضوع مذاکره، اطلاعات از طرف مقابل، توانمندی‌‌های خودمان، رقبا، رقبای طرف، دستور کار پنهان، افراد مختار و موثر و مانع و هرگونه اطلاعاتی که از قبل می‌تواند به رسیدن به هدف کمک کند، می‌باشد.

در ضمن وجود آمادگی‌هایی همچون وجود تیم مذاکراتی کامل، آشنایی تیم مذاکراتی با هم و وجود هماهنگی‌‌های لازم بین آنها، توزیع نقشهای مذاکراتی بین افراد، بررسی کافی موضوع، انتخاب صحیح افراد مذاکره کننده، تعیین مکان مذاکره و زمان آن و دهها مورد دیگر در کاهش ریسک مذاکراتی، سهم بسزایی دارند. البته باید توجه داشت تمامی این عوامل برای همه مذاکرات و در همه زمانها صادق نمی‌باشد. یعنی امکان دارد در یک مذاکره، همه یا بخشی از این فاکتورها مهم باشند و در مذاکره‌ای دیگر اصولاً مواردی دیگر از اهمیت بسزايي برخوردار شوند.

از اینرو آنالیز ریسک مذاکرات را با توجه به همان مذاکره و شرایط حاکم بر آن انجام می‌دهند و امکان دارد موارد مهم برای یک مذاکره برای مذاکره‌ای دیگر اصلاً کاربرد نداشته باشد. البته باتوجه به تجربه نگارنده حدود 50 الی 60 درصد موارد برای کلیه مذاکرات مهم داخلی یا خارجی همپوشانی دارند و در باقی موارد نیز بایستی با توجه به نوع مذاکره‌ي خاصی که در حال شکل گرفتن است، عوامل موثر را تعیین نمود.

در هنگام آنالیز مذاکرات، باید به این نکته توجه نمود که با توجه به وقت گیر بودن این فرآیند، انجام این کار فقط جهت مذاکرات بزرگ و مهم توصیه می‌شود و برای مذاکرات روزمره بدلیل احتمال اتلاف وقت توصیه نمی‌گردد. گرچه مذاکره کنندگان حرفه‌ای علیرغم انجام ندادن این آنالیزها برروی کاغذ، حتی در مذاکرات روزمره نیز، این بررسی ها را در ذهن خود انجام می‌دهند.

پس از مرحله‌ي شناسایی عوامل موثر بر ریسک مذاکرات که برای هر مذاکره می‌تواند با مذاکره‌ي بعدی تفاوت داشته باشد، نوبت به ارزیابی فاکتورها می‌باشد. در این گام میزان تاثیری را که هر کدام از عوامل شناسایی شده، می‌توانند بر روی روند مذاکرات داشته را تعیین می‌کنیم. (یعنی وزن هر عامل را با توجه به جلسه مذاکراتی که در پیش رو است ، تعیین می‌کنیم.)

برای مثال؛ امکان دارد در یک جلسه مذاکره میزان آشنایی با افراد مختار، بعنوان یکی از عوامل مذاکره تعیین شود؛ ولی وزن این عامل برای مذاکرات مختلف، متفاوت در نظر گرفته شود. مثلاً اگر هدف از مذاکره فقط بررسی و ارزیابی طرف مقابل یا پروژه‌ي موجود باشد، وزن عامل افراد مختار طبیعتاً کمتر از زمانی در نظرگرفته می‌شود که هدف مذاکره انعقاد کامل قرار داد می‌باشد.

اصولاً عوامل در مذاکرات مختلف نیز امتیاز یکسانی ندارند. برای مثال فرض کنید؛ دو عامل ریسکی در مذاکره شناسایی شده‌اند: یکی وجود مدارک فنی و دیگری وجود ائتلاف بر علیه ما. بدیهی است احتمال دارد كه اهمیت وجود ائتلاف بر علیه ما در مذاکرات بسیار مهم تر از وجود مدارک فنی باشد. از اینرو در آن مذاکره‌ي خاص، اگر شرایط اینگونه باشد، وزن و امتیازی که به عامل«ائتلاف بر علیه ما» می‌دهیم، بیشتر خواهد بود.

پس از طی مراحل شناسایی و ارزیابی در آخر، بایستی ریسک را کنترل کنیم. تمامی این مراحل اگر بدون کنترل ریسک به اتمام برسد، عملاً هیچ کاری انجام نشده است.

از اینرو مذاکره کننده، پس از شناسایی و تعیین نقاط پر ریسک، بایستی چهارگونه اقدام انجام دهد.

این اقدامات عبارتند از: اصلاحکاری، اقدامات اصلاحی، اقدامات پیشگیرانه و اقدام برای بهبود که به شرح ذیل تعریف می‌شوند:

1) اصلاحکاری: مذاکره‌ای انجام شده است و متأسفانه آثار بدی را برجا گذاشته است. در اصلاحکاری بایستی عوارض و آثار بد ناشی از مذاکره حذف و به حداقل برسد. مثلاً فردی از پله‌ي شکسته‌ای لیز می‌خورد و پایش می‌شکند. عمل اصلاحکاری به معنی گچ گرفتن و مداوا نمودن پای بیمار است.

2) اقدامات اصلاحی: مذاکره‌ای انجام شده است و همانند فوق؛ آثار بدی را بر جا گذاشته‌ است. در این مرحله علاوه بر اصلاحکاری، بایستی دلایل ایجاد کننده‌ي این مشکل را هم بررسی کرد و علت این حادثه را جهت جلوگیری از وقوع مجدد، شناسایی و از بین برد. مثلاً در مثال بالا، علاوه بر گچ گرفتن پای بیمار بایستی کسی را مأمور کرد تا پله‌ي شکسته را نیز ترمیم نماید تا از بروز مجدد خطر، جلوگیری نماید.

3) اقدامات پیشگیرانه: مذاکره هنوز انجام نشده است، ولی بررسی‌‌های اولیه نشان می‌دهد که احتمال وقوع حوادث ناخوشایند یا دادن امتیاز اضافی وجود دارد. در این مرحله، تمامی عوامل موثر بر مذاکره بایستی شناسایی و ارزیابی گردند و نقاط شکست و ضعف مذاکره بررسی و جهت آنها راه حل ارائه گردد تا خطرات بالقوه ریشه‌کن شوند. مثلاً؛ در مثال فوق اقدامات پیشگیرانه، یعنی بررسی تمامی پله‌هایی که می‌توانند منجر به افتادن افراد گردد، قبل از اینکه حادثه‌ای اتفاق افتاده باشد . بدیهی است بهترین نوع آنالیز ریسک می‌تواند نوع پیشگیرانه آن باشد.

4) اقدام برای بهبود: مذاکره انجام شده است و اتفاقاً کم نقص نیز بوده است و همگی به اهداف مورد نظر رسیده اند. اگر به این مطلب باور داشته باشیم که هیچ چیز بی نقصی وجود ندارد، به این نتیجه خواهیم رسید که همیشه جا برای بهبود وجود دارد. از اینرویک مذاکره کننده می‌تواند برای خودش همیشه یک پروژه بهبود تعریف نماید. پروژه بهبودی که هیچ وقت پایانی ندارد. بدین رو یک مذاکره کننده‌ي حرفه‌ای، پس از پایان مذاکره همیشه موارد انجام شده را مورد بررسی و ارزیابی مجدد قرار می‌دهد تا علاوه بر درک نقاط ضعف مذاکره قبلی، پروژه‌‌های بهبودی نیز برای آینده خود ترسیم نماید. مثلاً در مثال‌‌های فوق، پروژه‌ی بهبود برای پله‌‌های یک ساختمان می‌تواند شامل: کوتاه کردن پله‌ها، توجه به وضعیت ارگونومیکی افراد، پله برقی، نرده‌‌های مطمئن تر و هزاران پروژه‌ي دیگر باشد.

در ردیف دوم میزان وزن هر کدام از این عوامل که می‌تواند نمایانگر میزان ارزش مورد ذکر شده، در مذاکره فرضی باشد، ذکر شده است. مثلاً در این کتاب در یک مذاکره‌ي فرضی عامل« آشنایی با طرف مقابل» نسبت به « تسلط به موضوع مذاکره» وزن 2 به 3 را دارد که می‌تواند هر عدد دیگری نیز غیر از این دو باشد.

در ردیف سوم ارزش ریسک با توجه به تعاریفی که در جلوی هر کدام انجام شده، شماره‌گذاری شده است. همان‌طور که در جدول دیده می‌شود، هرچه شرایط مذاکراتی ما بهتر باشد، امتیاز 1 یا نزدیک به 1 را انتخاب می‌کنیم. چون از ریسک پایین‌تری برخوردار می‌باشیم و هر چه شرایط مذاکراتی بدتر باشد، امتیاز 5 یا نزدیک به 5 را انتخاب می‌کنیم. چون ریسک بالاتر خواهد بود. بدیهی است در صورتی که شرایط مذاکراتی نه خوب و نه بد می‌باشد، امتیازهای میانگین مثلاً 3 انتخاب خواهد شد.

نحوه محاسبه امتیاز ریسک مذاکراتی، بدین‌گونه است که وزن مورد در ارزش ریسک ضرب می‌شود و امتیاز بدست آمده، به عنوان امتیاز ریسک در محل امتیاز نوشته می‌شود. یعنی مثلا اگر وزن مورد در عبارت «آشنایی با طرف مقابل» 2 باشد و اطلاعات ما نیز در حد متوسط باشد، یعنی ارزش ریسک 3 باشد ،پس امتیاز بدست آمده6=2×3 خواهد بود.

امتیاز ریسک، همانند روش فوق برای تمامی ردیفهای دیگر نیز محاسبه خواهد شد و در نهایت تمامی امتیازات ریسک با هم جمع شده و عدد a را تشکیل خواهند داد.

پس از پایان مرحله‌ي فوق، مرحله دوم محاسبه شروع می‌شود. در این مرحله، حداکثر ریسک موجود در هر ردیف محاسبه می‌گردد. مثلاً در همان ردیف «آشنایی با طرف مقابل» وزن مورد که 2 بوده است و در عدد5 که حداکثر ارزش ریسک موجود را نشان می‌دهد، ضرب می‌گردد. (یعنی حداکثر امتیاز ریسک در این ردیف 10=5×2 می‌باشد.) بدین ترتیب حداکثر امتیاز ریسک در کلیه‌ي ردیف‌های دیگر نیز محاسبه شده و سپس همه با هم جمع می‌شوند و تشکیل عددb را خواهند داد.

در معادله عدد ریسک =100×a/b

عدد ریسک در واقع حاصل جمع کلیه‌ي ریسک‌‌های موجود، تقسیم بر حاصل جمع حداکثر ریسک های موجود، ضربدر 100 می‌باشد که هر قدر عدد بالاتری باشد؛ یعنی ریسک مذاکره بالاتر است و هر قدر عددی پایین تر باشد؛ یعنی ریسک مذاکره پایین تر است. از اینرودرصد موفقیت بیشتر خواهد بود.

تجربه نگارنده نشان داده است كه بالای 50 درصد ریسک مذاکره، درصد خوبی برای مذاکره نیست و بالاتر از 70 درصد نیز به نوعی فاجعه به حساب می‌آید.

بنابراین یک مذاکره کننده‌ي حرفه‌ای در صورت بالا بودن ریسک مذاکره، قبل از هر مذاکره‌ای عوامل یا موردهایی را که به بالا رفتن ریسک مذاکراتی کمک کرده‌اند از روی جدول شناسایی می‌کند. برای آن انواع اقدامات لازم(اعم از اصلاحکاری، اصلاحی، پیشگیرانه یا بهبود) را انجام می‌دهند و پس از کاهش ریسک مذاکراتی اقدام به مذاکره خواهند کرد.

در انتهای فرم و در ردیف نتیجه، فرد به قابل قبول بودن یا مشروط پذیرفته شدن یا غیر قابل قبول بودن هر مورد نظر می‌دهد. اگر ریسک قابل قبول باشد،(‌حدوداً40-20) از مورد عبور می‌کند. اگر ریسک تایید مشروط باشد(60-40) از مورد عبور می‌کند، ولی دراسرع وقت، بایستی آنرا به مرز قابل قبول برگرداند.

تایید مشروط به زمانی گفته می‌شود که سایر موارد در حد قابل قبول بوده و فقط این مورد خارج از قاعده است یا با توجه به شرایط مکانی و زمانی و فرصتهای پیش رو شما مجبور هستید با ریسک بالاتری وارد مذاکره شوید و درهنگام مذاکره شرایط را تغییر دهید.

اگر ریسک در مرحله غیر قابل قبول باشد، تا زمانیکه ریسک پایین نیاید و به حد قابل قبول نرسد، مذاکره کننده حق مذاکره نخواهد داشت و گرنه امتیاز اضافی اعطا خواهد کرد.‌

کتاب دام های مذاکره،محمد حسین غوثی با مقدمه دکتر مسعود حیدری، انتشارات مکتب ماهان


مشاوره برای شرکت در دوره جامع مذاکره کسب و کار ماهان

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.