نقش واسطه گری دانش در بهبود فرآیندهای تجاری

در دهه گذشته، مدیران اجرایی از ایده‌های برون‌سازمانی در زمینه تحقیق و توسعه بهره برده و شرکت‌ها با استفاده از نوآوری باز (open innovation)، شیوه‌های نوینی را برای تولید محصولات جدید ابداع کردند. هم اکنون برخی از شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته و از تفکر open-source برای بهبود فرآیندهای تجاری اصلی استفاده می‌کنند. تکنولوژی که با سرعت فراوان در حال پیشرفت است به شرکتها کمک می کند تا راه‌حل‌های بهتر و سریع‌تری را برای حل مشکلات استراتژیک، عملیاتی و سازمانی خود بیابند.

“واسطه‌گری دانش (Knowledge Brokering)” شیوه جدیدی است که شرکتها بدان متوسل شده‌اند. در این شیوه، ایده‌های مردم در زمینه های صنایع، رشته‌های دانشگاهی و یا شرایط جمع آوری شده، در هم ادغام می‌شوند و نتایج حاصله برای حل مشکلات بکار می‌روند. افراد زیادی وجود دارند که حاضرند ایده‌ها و تجارب خود را به صورت رایگان در اختیار دیگران قرار دهند. تفاوت واسطه‌گری دانش با الگوبرداری (benchmarking) و سایر شیوه‌های سنتی در نوع جستجوی اطلاعات و نحوه بکارگیری آنها توسط شرکتها است. بررسی دقیق تر سازمانهایی که از “واسطه‌گری دانش” در بهبود فرآیندهای تجاری استفاده می‌کنند نشان می‌دهد که چگونه مدیران ارشد می‌بایست در عصر دیجیتال که نماد آن تعامل روزافزون است، ایده‌های خود را برای کسب موفقیت تغییر دهند.

فرصتها در دسترس اند

هم اکنون سازمانها به شیوه‌های مختلف از اینترنت استفاده می‌کنند تا میان “جویندگان درون سازمانی” و “افراد برون سازمانی که می توانند در حل مشکلات کمک کنند(solver)” تعامل ایجاد کرده(تعریف نوآوری باز) و بدین طریق شیوه‌های مرسوم در توسعه محصولات را تغییر دهند. به نظر می‌رسد که این روش برای نوسازی فرآیندها نیز مصداق دارد. تقریباً تمامی فرآیندهای سازمانی اعم از جذب نیرو، اداره زنجیره‌های تأمین جهانی و انتخاب استراتژی، به شیوه‌های مشابه در همه شرکتها به اجرا در می‌آیند. درنتیجه فرصتهای گرانبهایی برای ایجاد تعامل میان شرکتها وجود دارد. بعلاوه، ظهور شبکه‌های اجتماعی بدان معناست که تجارب میلیونها مدیر در سراسر جهان بیش از هر زمان دیگری قابل دسترسی است. آیا مدیران اجرایی نمی‌توانند از یک موتور جستجو استفاده کرده و به این ثروت عظیم دست یابند؟

واسطه‌گری دانش، توانمندی مشابه‌ای را در تمامی شرکتها ایجاد می‌کند. طراحان محصول در شرکتهایی چون IDEO معتقدند که ایده‌های قدیمی، بهترین منبع برای ایده‌های جدید هستند. طراحان خلاق می توانند یک قطعه مانند لولای در یا موتور ماشین را برداشته و از آن در یک محصول جدیدی استفاده کنند. فرآیندهای کسب‌وکار در بسیاری از شرکتها به صورتهای مشابه اجرا می شوند. دلیل این تشابه آن است که تیم های پروژه با “واسطه گران دانش” مشورت کرده و ایده های آنها را با نظرات خود تلفیق می کنند و بدین وسیله فرآیندهای تجاری را بهبود می بخشند. (واسطه گران دانش: افرادی که ایده ها و تجارب خود را در اختیار تیم های پروژه قرار می دهند)

در طول 5 سال گذشته، تحقیقاتی از 50 تیم پروژه در 10 شرکت بین المللی پیرامون “استفاده از واسطه گری دانش” انجام شده است. این شرکتها در صنایعی چون بانکداری، کالاهای مصرفی، محصولات high-tech، کشتیرانی، مهندسی، خرده فروشی و خدمات عمومی فعالیت داشتند. در تمام این شرکتها، تیم های پروژه از شیوه “واسطه گری دانش” در ارائه راه حلهای نوآورانه برای پروژه هایی از قبیل برنامه ریزی استراتژیک، زنجیره تامین، فروش و مارکتینگ، مسئولیت اجتماعی شرکت و منابع انسانی استفاده می کردند. این تیمها به اتفاق آراء هم نظر بودند که واسطه‌گری دانش موجب افزایش ثمربخشی یک پروژه می‍‌شود و دوسوم معتقد بودند که عملکرد این شیوه بسیار عالی است. بطور کلی تیم‌های پروژه با بهره‌گیری از این شیوه، سرعت طراحی فرآیندهای جدید را در مقایسه با تکنیکهای مرسوم دو برابر می‌کردند.

استفاده از واسطه‌گری دانش

با وجود آنکه تیم‌ها در طول تحقیق با مشکلات متفاوتی روبرو بودند اما راه‌حلهای مشابهی را انتخاب می‌کردند. با بررسی سازمانهایی که از واسطه‌گری دانش استفاده می‌کنند می‌توان شناخت بهتری از “نوآوری باز” بدست آورد.

“فضای مشکل” را تجزیه و تحلیل کنید

اولین قدم آن است که با یک مشکل تجاری به نوعی برخورد شود تا شرایط واسطه‌گری ثمربخش فراهم آید. اگر مشکل بسیار بزرگ یا پیچیده باشد، افراد انگشت شماری را می‎‌توان یافت که از تجربه کافی در حل آن مشکل برخوردارند. شرکت باید بخشهای مختلف یک مشکل را بررسی کند و بدین طریق تعداد solverها و احتمال کسب نتایج مثبت را افزایش دهد. استفاده از عبارات مناسب در جستجوی اینترنتی می‌تواند ثمربخشی جستجو و احتمال کسب نتایج مورد نظر را بالا ببرد.

برای مثال، یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی تصمیم گرفت که قدرت رقابتی خود را به شیوه‌ای نو افزایش دهد. این هدف بدان معناست که فروش و سوددهی شرکت به طرق جدید افزایش یابد. اعضای تیم پروژه این مسئله را به 4 بخش تقسیم کردند و اولین سؤال در ذهن آنها این بود که “چگونه می‌توان برندهای کم حجم و بسیار با کیفیت ایجاد کرد؟”. برند کم حجم یعنی مدیران اجرایی ارشد با بودجه‌های سنگین تبلیغات مخالفت می‌کردند. در نهایت اعضای تیم از تجارب مدیران شرکتهای کوچک تولیدکننده کالاهای مصرفی مانند based smoothie maker innocent drinks UK- و مشهورترین شرکتها مانند P&G استفاده کرده و آموختند که بهترین روش برای افزایش فروش برندهای جدید، بازاریابی ویروسی است.

همچنین تیم پروژه دریافت که پیشنهادات فروشندگان به مردم در سوپرمارکتها می‌توانند در موفقیت یا شکست یک برند مؤثر باشند. بنابراین اعضای تیم باید فروشندگان را ترغیب می‌کردند که محصولات جدید شرکت را به خریداران پیشنهاد کنند. به همین دلیل تیم پروژه با مدیران Nike صحبت کردند زیرا این شرکت به مربیان ایروبیک که محصولات آن را خریداری می‌کردند، تخفیف می‌داد.

در حل یک مشکل تجاری باید نقاط اهرمی (Leverage Points) را پیدا کرد و با بهبود این نقاط به هدف مورد نظر دست یافت. برای مثال یک شرکت تولیدی فوق پیشرفته در اروپا که کالاهای آماده فروش آن بسیار زیاد بود باید 3 مشکل را حل می‌کرد:

• پیش‌بینی تعداد کالاهایی که در یک کشور به فروش می‌رسند
• توزیع و انبار کالاها
• چیدمان کالاهای مازاد

تیم‌های پروژه این شرکت باید به نوعی شرایط صنایع، محصولات یا شرکتهای دیگر را از صورت مسئله حذف می‌کردند که مدیران آنها مجبور نشوند برای حل مشکلات صنایع خود به تنهایی تصمیم‌گیری کنند. افراد و اطلاعات هر دو تمایل دارند که آزادانه در بخشهای صنعتی مختلف حرکت کنند بنابراین برای عبور از موانع باید ایده‌های جدید در مورد یک فرآیند را به سرعت انتشار داد.

ارزیابی انجمن‌های واسطه‌گری دانش و انتخاب کارشناسان

تیم‌های پروژه با شناخت کامل از مسائل می‌توانند به دنبال “واسطه‌گران دانش” باشند. پیشنهاد می‌شود که ایده‌های مختلف در 4 یا 5 صنعت گوناگون مورد ارزیابی قرار گیرند. تیم‌های پروژه باید توجه خاصی به شرکتها یا صنایعی داشته باشند که در حل مسئله مورد نظر تجربه کافی دارند.

برای مثال، یک بانک بازرگانی در انگلستان با شکایاتی از سوی مشتریان خود مواجه شد که از صفهای طولانی در شعب مختلف بانک ناراضی بودند. پس از تهیه صورت مسئله، تیم پروژه بانک به دنبال واسطه‌گرانی گشت که در این زمینه تجربه داشتند و در نهایت سه منبع بدست آورد:

 شهر بازی‌ها: زیرا مردم مجبورند زمان زیادی را در صف‌ها تلف کنند

سوپرمارکت‌ها: زیرا شرکتها بعلت رقابت بسیار نزدیک مجبورند که انرژی زیادی را صرف کرده تا معزل “صفوف طولانی” را حل کنند.

فروشگاه‌های زنجیره‌ای: زیرا نوسانات فصلی در تعداد مشتریان مسئله‌ای رایج است.

این شیوه، تیم پروژه را به سوی واسطه‌گرانی سوق داد که به صورتهای دیگر قابل دسترس نبودند از جمله:

•  برنامه‌ریز جریان عبور و مرور
•  مدیر شهربازی دیسنی
•  مدیر سوپرمارکت Tesco در انگلستان

ایده‌هایی که این افراد در اختیار تیم پروژه قرار دادند بسیار گرانبها بود. در نهایت بانک از روش “عبور سریع” دیسنی الهام گرفت و “سیستم تعیین نوبت” را با موفقیت راه‌اندازی کرد، همچنین شیوه “صف‌بندی پویا” را از سوپرمارکت Tesco آموخت و هنگامیکه تعداد مشتریان از یک حد معین بیشتر می‌شد کارمندان بخش اداری را نیز بعنوان صندوق دار استفاده می‌کرد.

 یافتن “واسطه‌گران دانش”

پس از آنکه منابع اطلاعات مشخص شدند، اعضای تیم پروژه باید افرادی را پیدا کنند که در زمینه مورد نظر تجربه کافی داشته و مایلند آن را در اختیار دیگران قرار دهند.

یک نفر زمانی می‌تواند منبع خوب اطلاعات برای یک مسئله خوانده شود که تجربه بیشتری از جوینده دورن‌سازمانی در مورد آن مسئله داشته باشد. با توجه به مثال بانک در می‌یابیم که بهترین اطلاعات از منابع مختلف که لزوماً محدود به شرکتهای درجه اول و متتخصصان با تجربه نمی‌شود بدست می‌آیند زیرا بسیاری از واسطه‌گران ارزشمند را می‌توان خارج از محیط کسب‌وکار مرسوم پیدا کرد. دکترها، وکلا، دندان پزشکها و مدیران NGO-ها و … می‌توانند تیم پروژه را به سوی واسطه‌گران ارزشمند هدایت کنند.

 ایده‌های واسطه‌گران را از لا به لای گفته‌های آنها استخراج کنید:

ایده‌های یک واسطه‌گر پیرامون یک مسئله خاص در داستانهای شخصی که او تعریف می‌کند تجلی می‌یابند. این داستانها حاوی اطلاعاتی است که از تجارب او نشأت می‌گیرند و به سختی می‌توان آنها را در غالبهای رسمی مستندسازی کرد. با این وجود، نوآوری‌های نهان در این داستانها پر از بایدها و نبایدهایی هستند که می‌توانند به تیم پروژه در اصلاح فرآیندها کمک کنند.

با استفاده از یک شیوه دو مرحله‌ای می‌توان اطلاعات مهم را از این داستانها استخراج کرد:

در گام اول، تمامی اعضای تیم پروژه باید به حرفهای واسطه‌گر دانش گوش دهند زیرا هر چه تعداد شنونده‌گان بیشتر باشد، احتمال دستیابی به ایده‌های بیشتر افزایش می‌یابد. در مقابل، اگر یکی از اعضا داستان را برای بقیه بازگو کند این احتمال وجود دارد که نوآوری نهان بخوبی به آنها منتقل نشود.

بهترین ابزار در واسطه‌گری دانش، یک مکالمه تلفنی یک ساعته است. ملاقات حضوری یا ویدئویی امکان انتقال اطلاعات مفید را کاهش می‌دهد زیرا در این نوع گفتگوها، توجه اعضای تیم به مسائل دیگری از جمله ظاهر یا حالت صورت واسطه‌گر جلب می‌شود. واسطه‌گر داستان خود را بازگو می‌کند و بدین طریق تجربیات مرتبط با مسئله را در اختیار تیم پروژه قرار می‌دهد. این مرحله حدود 15 دقیقه به طول می‌انجامد.

در گام دوم، اعضای تیم در 45 دقیقه باقیمانده سؤالاتی را از واسطه گر پیرامون مسئله می‌پرسند.

استفاده از این روش همیشه به یک اندازه رضایت بخش نیست اما در اکثر مواقع نتایج مطلوبی از آن بدست می‌آید. برخی اوقات تیم پروژه هیچ اطلاعاتی بدست نمی‌آورد، گاهی اطلاعات خوبی کسب می‌کند و گاهی مملو از اطلاعات می‌شود.

در برخی مواقع، واسطه‌گر از اعضای تیم می‌خواهد که مشکل خود را از ابعاد دیگری مورد ارزیابی قرار دهند و پس از مدتی، یک یا تعدادی از اعضا می‌گویند: “آهان فهمیدم!!!”. برای مثال، تیم پروژه یک بانک خصوصی تصمیم گرفت مشتریانی که ارزش خالص بالایی دارند را از سرمایه‌گذاری شخصی به سمت محصولات portfolio-management متمایل کنند زیرا این محصولات هم برای مشتریان و هم برای بانک سود بیشتری در بر داشتند.

یکی از واسطه‌گران دانش، دکتری بود که شیوه گفتگوی خود با بیمارانش را برای تیم پروژه بانک توصیف کرد: “بعضی مواقع پیش می‌آید که بیمار از مصرف داروها خودداری می‌کند. برای حل این مشکل، من با خانواده بیمار صحبت کرده و از نظرات آنها استفاده می کنم”. این روش یک راه حل خوب بود و تیم پروژه توانست از آن در شرایط بانک با موفقیت استفاده کند: آنها خانواده مشتریان بانک را نیز در تصمیمات مالی مهم لحاظ می‌کردند.

4. اضافه کردن ایده‌های جدید به برنامه تغییر

گام نهایی آن است که اعضای تیم پروژه از ایده‌های جدید در برنامه اجرای یک فرآیند استفاده کنند. برنامه اصلاحی لزوماً نباید بی عیب و نقص باشد ولی باید از برنامه فعلی بهتر باشد. بعنوان یک قانون کلی، 3 یا 4 عنصر طراحی نوآورانه کافی است تا مدیریت ارشد از آن طراحی حیرت زده شوند.

نمایندگی یک شرکت تأمین انرژی در انگلستان از ایده‌های واسطه‌گران دانش در یک برنامه خرید استفاده کرد. تیم پروژه می‌خواست بداند که چگونه می‌توان اطمینان حاصل کرد که تأمین‌کنندگان به وظایف خود مسئولانه عمل می‌کنند. تیم با بهره‌گیری از تجارب واسطه‌گران، مجموعه‌ای از فرآیندها و شیوه‌های کار را برای تأمین‌کنندگان و خریداران طراحی کرد و آنها را به تدریج در سال بعد اجرایی نمود. در مرحله اول، تیم پروژه آیین نامه جدید رفتار و کردار که شامل انتظارات شرکت از فروشندگان بود را به آنها ارائه کرد. پس از آنکه فروشندگان این آیین نامه را پذیرفتند، تیم پروژه ابزار خودسنجی را در اختیار آنها قرار داد تا فعالیتهای خود را همواره در راستای انتظارات شرکت نگاه دارند و بتوانند اشکالات خود را رفع کنند.

علاقه مدیران اجرایی ارشد به این پروژه افزایش یافت و در نتیجه تیم پروژه، ابزار خودسنجی را در اختیار گروه خرید شرکت نیز قرار داد تا میزان خسارات زیست محیطی، اجتماعی یا اقتصادی که تأمین کنندگان شرکت ممکن است بوجود آورند را محاسبه کند. ابزار خود سنجی باعث می شد که تأمین کنندگان همواره نسبت به خریداران، مسئولیت پذیر باقی بمانند. یک سال پس از آنکه پروژه به اجرا درآمد، تیم پروژه، اصلاحاتی در آن اعمال کرد که در ابتدا مشکوک به نظر می‌رسیدند، از جمله: استخدام کارشناس پایداری برای ارائه مشاوره به گروه خرید شرکت، تأکید بیشتر بر خرید کالاهایی که قابلیت بازیافت بالاتر داشتند و ایجاد ارتباط با NGO-ها.

این پروژه موجب شد که:

• شرکت از روشهای بهتری برای خرید استفاده کند
• تأمین کننده‌ها از شیوه‌های مناسب‌تری برای فروش بهره‌گیری کنند
• شرکت موفق شد جایزه “مسئولیت اجتماعی” را از انجمن صنفی دریافت کند.

جاده باز و بدون ترافیک

با وجود آنکه نمی‌توان آینده “نوآوری باز” را پیش‌بینی کرد اما تحقیقات نشان می‌دهند که واسطه‌گری دانش موجب تغییر روشهایی می شود که شرکت برای گسترش یا اصلاح فرآیندهای تجاری اصلی خود بکار می‌برد. با این حال، لازمه واسطه‌گری دانش مانند تمامی اشکال دیگر نوآوری آن است که تغییرات چشمگیری در ایده ها و نظرات مدیریت پدید آید.

برای مثال، مدیران در تمامی سطوح باید آگاهی خود را پیرامون شبکه های اجتماعی افزایش دهند. آن زمان گذشت که مدیران می توانستند ارتباطات خود را محدود به زمینه فعالیت خود نمایند. آینده نوآوری شرکتها در گرو مدیران اجرایی خواهد بود که بتوانند با شبکه های برون سازمانی ارتباط برقرار کنند.

البته ایجاد ارتباط به تنهایی کافی نیست بلکه مدیران باید از شبکه‌های اجتماعی استفاده کنند و با افرادی آشنا شوند که می‌توانند به شرکت کمک کنند. مشکل اکثر مدیران آن است که مایلند بجای استفاده از تمام راه حل‌های موجود، تنها راه‌کارهای خود را برای حل معزلات اجرایی کنند.

ریشه این مشکل به دوران کودکی باز می‌گردد که به ما آموختند “کپی برداری از دیگران عمل اشتباهی است”. با این وجود، مدیران جوانی که حدوداً سال 1980 و یا پس از آن به دنیا آمده‌اند، آمادگی پذیرش و استفاده از ایده‌های جدید را دارند زیرا شبکه های اجتماعی برای آنها همان جهان ثانوی است.

هم اکنون در برخی از شرکتها، استفاده از مسئول “گشت زنی”در حال بررسی است. او وظیفه دارد شبکه‌هایی که می‌توانند به مدیریت کمک کنند را شناسایی و سازماندهی کند. این شغل را می‌توان در گروه مرکزی استراتژی یا واحد خرید ایجاد نمود.

شیوه‌های جدید “نوآوری باز” این امکان را برای هر کسب‌وکار فراهم آورده‌اند که نه تنها محصولات بلکه فرآیندهای تجاری اصلی خود را نیز بهبود ببخشد. با استفاده از منابع گوناگون نوآوری و ادغام ایده‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی، شرکتها می‌توانند عبور از موانع را تسهیل کرده و وارد جهان شبکه‌ای شوند، جهانی که در آن دانش پرسنل سازمان به اندازه دانش افراد خارج از سازمان حائذ اهمیت می‌باشد.

حقوق مادی و معنوی این مقاله متعلق به مدرسه عالی کسب و کار ماهان است.

‌