مفهوم استراتژی و استراتژی اثربخش

مفهوم استراتژی و استراتژی اثربخش

مقدمه:

 واژه استراتژی از لغت یونانی strategos به معنای هنر ژنرال‌ها اقتباس شده است. در ارتش، استراتژی کار ژنرال‌هاست، همچنان که در کسب و کار نیز وظیفه مدیران ارشد است.استراتژی به شکل امروز خود، دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل مسیر تحول برنامه‌ریزی است. در اوایل دهه ۱۹۶۰، وزارت دفاع آمریکا مبانی برنامه‌ریزی استراتژیک را پایه‌گذاری کرد و دو سال پس از آن، یکی از استادان دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژی را به جهان کسب و کار وارد کرد. در دهه ۱۹۹۰ عصر جدید رویکردهای استراتژی با نظریات صاحب نظرانی مانند هنری مینتزبرگ و گری هامل آغاز شد. اصولا استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

در جریان استراتژی رقابتی، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟(چه کسی)

 ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟‌(چه چیزی) 

ج سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می کند؟‌(چگونه)

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند. یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بیافریند مشخص سازد.

 

اصول و قواعد بازی

 اندیشمندان تلاشهای زیادی را برای ارائه یک نظریه عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون، یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه، اصول مهمی را درباره رقابت محیط کسب و کار بیان کرده است:

  1.  هر کسب و کاری باید در محدوده بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.
  2. مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.
  3. در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.
  4. تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگیهای رقابتی و قابلیتهایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد. بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.
  5. هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد. 
  6. چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد. 
  7. تقریبا همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.
  8. در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود. 
  9. سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند‌(تعادل عمودی).
  10. در رقابت افقی بین سازمانها، رقابت میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.

 

 استراتژی چیست؟

امروزه اغلب مردم دنیا با نام نوکیا آشنا هستند، ولی به ندرت عمر آشنایی با این شرکت ۱۳۰ ساله به بیش از چند سال می‌رسد. آنچه این شرکت پیر، گمنام و زیان ده را در عرض چند سال به یک شرکت سودآور و معروف در سطح جهان تبدیل کرد، یک استراتژی تحویل آفرین بود. در نقطه مقابل، جنرال الکتریک و دهها شرکت بزرگ دیگر از ناکارآمدی رویکردهای معمول استراتژیک گله‌مند هستند.

واقعیت این است که، جایی که استراتژی به عنوان یک برآیند برنامه‌ساز در نظر گرفته می‌شود، به ندرت موجب تحول سازمان خواهد شد. اصولا هیچ چیز سهل‌الوصولی در دنیای رقابتی مزیت‌آور نیست، استراتژی تحول‌بخش تنها در سایه نگرش هوشیارانه به جوهره استراتژی شکل می‌گیرد.

فلسفه استراتژی

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است. انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است. موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست. فلسفه استراتژی نشان می‌دهد که درون مایه اصلی استراتژی، فرصت‌ها هستند. بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.

 مینتزبرگ برای استراتژی به معنی پیشنهاد می‌کند: طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن بیان می‌کنند. این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفه استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصتها استوار باشند. در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملا بی ثمر است. فرصتها درون مایه اصلی استراتژی‌اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد. در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصتها بود، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد.

 

فرصت‌های استراتژیک

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص. فرصت بالقوه برای همه وجود دارد، ولی فرصت بالفعل براساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

برای مثال شبکه اینترنت برای یک کشاورز سنتی هیچگونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی (از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی) را فراهم می‌آورد. این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفا زاییده عوامل محیطی نیستند و قابلیتها (عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آنها نقش مؤثری دارند. سازمانها برای در اختیار داشتن فرصتهای (بالفعل) بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت‌ساز است. برنامه‌های قابلیت‌ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت آفرینی نیز لقب داد.

در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعه قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می آید.


توسعه فرصتها 

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است. قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی‌اند که در موفقیت کسب وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان پذیر نباشد. قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصر به فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب و کار است.

برای توسعه قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد: پیش‌نگر و پس‌نگر. در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصر تکنولوژی اطلاعات بنا کرده و پروژه MSC را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب و کار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

اگر پارادیم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصتهای عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش بینی اشتباه باشد، همه این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد. رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری بالایی را متوجه سازمان خواهد کرد. اما رویکرد پس نگربه مراتب اقتصادی‌تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند. ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونه بارزی از این رویکرد است.

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت‌ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست. الگوی فضای بالقوه در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزه سازمان

الف: چگالي فرصتها

 این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب و کار متفاوت است. دهه ۱۹۵۰ دهه فولاد و دهه ۱۹۵۰ دهه الکترونیک بود و پس از آنها کسب و کار انفورماتیک عرضه کننده بیشترین فرصتها شد. برپايه توصیه رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

ب: حوزه سازمان

 هر شرکت موفقی قابلیت‌های کلیدی خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید. شرکت تویوتا از قابلیتهای زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعده کلی می‌گوید: فاصله گرفتن از حوزه اصلی کسب و کار، اثربخشی قابلیت‎های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

ج: الگوي فضاي فرصتهاي بالقوه

 این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت‌سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه رادر اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزه توانمندی‌های کلیدی سازمان، امکان بهره‌برداری از این فرصت ها را کاهش می‌دهد. انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعه فرصت به شمار می‌آید.

راهکار استراتژيک

 اولین قدم در این راه درک فرصتهاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد. قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولا استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود: فرصت‌یابی استراتژیک، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحله راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود. اما برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد: الف: قاعده‌روی  ب: قاعده‌شکنی

الف: قاعده‌روي

قاعده‌روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل گرفته اند. لازمه این کار شناخت قواعد است. در این رویکرد استراتژیست می‌باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

ب : قاعده‌شكني

 در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد. هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵ تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعده‌شکنانه برای شرکت آمازون پایه‌گذاری شد. امروزه این شرکت با عرضه ۱۸ میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.


پارادیم چیست؟ 

 دنیای کسب وکار طی سه دهه اخیر شاهد ظهور مشتری‌گرایی و برتری کسب و کار و افول مهندسی گرایی و برتری فنی بوده است. بی تردید رویکردهای موفقیت آمیز گذشته نمی‌توانند مبنایی برای موفقیت امروز باشند. در عرصه صنعتی، تولید انبوه از بین می‌رود و به جای آن تولید ناب می‌نشیند. همه عرصه‌ها در معرض تحولات عمیق و پایدار قرار دارند. هر روز قواعد جدیدی ظهور یافته وقواعد گذشته را منسوخ می‌کند. اینها نمونه‌هایی از مفاهیم پر رمز و راز پاردایم هاست.
پاردایم، راهنماي حقيقت پاردایم‌ها حاکمان واقعی جهان هستند و راهنمایی برای حل مسائل انسان به شمار می‌روند. هر پارادیم محدوده‌ای از عالم هستی است و قواعد آن را برروی ما می گشاید و پیش فرض‌ها و باورها و برداشت‌های ما را نسبت به موضوعات تعیین می‌کند. پاردایم به منزله نقشه است که چگونگی راه رانشان می‌دهد. ولی هیچ نقشه‌ای نمی تواند واقعیت راه را به تمامی در ذهن ما تصویر کند.
علاوه بر ماهیت، توجه به کارکردهای پاردایم نیز جذاب است. هر پاردایم قواعدی را حاکم می سازد که تنها با درک عمیق آنهاست که موفقیت امکان پذیر می‌شود. تولید انبوه در عرصه‌ای که قواعد توليد ناب حاکم است نمی تواند موفقیت آور باشد.
کارکرد مهم دیگر پاردایم‌ها، ایجاد ساختاری برای پیش فرض‌ها و باورهای ماست. مادامی که یک پارادیم حاکم است، قواعد اثربخشی را برای درک و حل مسایل بشر در اختیار می‌گذارد. هرگاه از این کار بازماند، زمان مرگ آن فرارسیده و با پارادیم جدید دیگری جایگزین خواهد شد.

سقوط به نقطه صفر: هنگامی که یک پاردایم جدید ظهور می‌کند، توانمندی‌های متکی بر قواعد پارادیم گذشته از بین خواهد رفت و همه می‌بایستی از صفر شروع کنند. بازار کامپیوتر از ابتدای پیدایش خود را در اختیار شرکتهای همچون آی بی ام قرار داشت. وقتی کامپیوترهای شخصی ظهور کرد، این نوع شرکتها ناگزیر شدند به همراه شرکتهای گمنام و تازه واردی همچون کامپک، دل و اپل حرکت خود را از صفر شروع کنند. دروان انتقال پاردایم، یک دوره استثنایی برای رقابت و پیروزی کوچکها در مقابل بزرگهاست، زیرا در پارادیم جديد همه باید از صفر شروع کنند.
مقاومت در مقابل تغییر خصوصیت مهم دیگر پاردایم‌ها این است که با ایجاد یک چارچوب نگرشی بر پیش فرض‌های انسان به شدت تأثیر می‌گذارند تا حدی که پایبندان به پارادیم را از درک حقایق خارج از پارادیم محروم می‌سازند. این ویژگی موجب می‌شود نوآوری و خلاقیت در فضای پاردایم تنها به مرزهای آن محدود شود.

پاردایم و شبه پارادایم

شبه پارادایم‌ها برخلاف پارادیم‌ها توسط انسانها وضع می‌شوند. آنها ابزار مؤثری در ایجاد نظم جامعه به شمار می‌روند. در واقع رفع تنازع اصلی‌ترین کارکرد شبه پاردایم هاست.
تغییر پارادیم پاردایم ها با ارائه الگو به انسان در حل مسایل خود کمک می کنند. مدیران با شناخت قواعد پارادیم ها قادرند تصمیم خود را در کسب و کار پیش بینی کنند. در این عصر جدید، برندگان اصلی کسانی‌اند که در مسلط ساختن پارادیم جدید نقش اساسی داشته‌اند. شرکت زیراکس با عرضه تکنولوژی الکترواستاتیک برای ماشین‌های فتوکپی، فرمانروای سنتی این بازار یعنی شرکت3M را از میدان به در کرد. 
زودباوران به پارادیم جدید، برندگان بعدی این تحول هستند. سازمان‌های اگر نتوانند پارادیم جدیدی بیافرینند، می‌بایستی تغییر پاردایم را با حساسیت و هوشیاری دنبال کنند. اگر امروز نامی از شرکت فورد باقی مانده به دلیل هوشیاری او در رهاسازی پارادیم تولید انبوه و پیروی از پارادایم جدید تولید ناب است. دیرباوران به پارادیم جدید می‌بایستی دیر یا زود صحنه را ترک کنند و جای خود را به کسانی که همراه با قواعد پارادیم جديد متولد شده‌اند بسپارند. دوران تغییر پارادیم‌ها بسیار حساس است. در این دوران است که برخی از شرکت‌های بزرگ (ولی در غفلت) از پای می‌افتند و برخی از سازمان‌های گمنام (ولی هوشمند) در اوج قرار می‌گیرند. قاعده‌ای که تغییر ناپذیر است.

پارادایم‌ها، قواعد و فرصت‌ها 

 بدون فرصت، استراتژی بی معناست. فرصت‌ها استراتژیی‌ها را می‌سازند و قواعد، فرصتها را. سازمان‌هایی که استراتژی خود را بر قواعد پارادیم جدید استوار سازند به بهترین نحو قادرند از فرصت‌های ناشی از این قواعد بهره بگیرند و سازمان‌هایی که بر قواعد گذشته اصرار کنند، به همراه پارادایم گذشته کنار خواهند رفت. قواعد پارادیم ازلی هستند و می‌توان آنها را منطق هستی نامید. مادامی که این قواعد در چارچوب یک پاردایم ظهور نکنند، منشأ اثر نخواهند بود. اما هنگامی که در بستر یک پارادایم فعال شوند تعیین کننده خواهند شد.

 استراتژي‌ها و پارادیمها

 مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویه آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می کنند با پیش بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت های فردا تنظیم کند. منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل‌های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی حاصلی آن تأکید دارند.

پارادایم‌ها و فرصتها

 پارادایم‌ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتا دنبال فرصتهاست. برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت. بسیاری از سازمانها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند. تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد. این تکنولوژی نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت. هدف اصلی این درهم‌ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آنها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.
به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.

استراتژي اثربخش:

دیدگاه‌سازی

امروزه تحلیل‌گران، شرکت جنرال الکتریک را نمونه یک شرکت عالی می‌دانند، زیرا این شرکت طی چهار دهه گذشته، روند رشد خود را حفظ کرده است. جنرال الکتریک در دهه شصت در ردیف نام شرکتهای بزرگ آمریکا قرار داشت. در دهه هفتاد که دهه شرکت‌های نفتی است، جنرال الکتریک به جایگاه چهارم 10 شرکت برتر ارتقا می‌یابد. در دهه هشتاد که دهۀ رونق کسب و کار شرکت‌های شیمیایی و دارویی است، جنرال الکتریک در جایگاه دوم قرار می‌گیرد. از دهه نود دوره درخشش شرکت‌های انفورماتیک نظیر مایکروسافت و اینتل است و دیگر نامی از غول‌های بزرگ نظیر جنرال موتورز، فورد و زیراکس نیست، جنرال الکتریک استوار و قدرتمند با هشتصد درصد رشد، همچنان موقعیت خود را در جدول شرکت‌های برتر حفظ می‌کند و نشان می‌دهد که در هر شرایطی، رشد و توسعه امکان پذیر است.
چگونه یک سازمان در مقابل تغییرات پی درپی محیطی، موقعیت خود را حفظ کند؟ پاسخ این سؤال به موضوع این بخش باز می گردد: استراتژی اثربخش.
استراتژي برنامه نیست برنامه با گام‌های سازمانی به پیش رانده می‌شود. اما پیشرانه استراتژی ها، فرصت‌ها هستند. برنامه یک فرآیند است، در حالی که استراتژی اصولا فرایند نیست. استراتژی برنامه نیست ولی برنامه با گام‌های سازمانی به پیش رانده می‌شود. اما پیشرانه استراتژی‌ها، فرصت‌ها هستند. برنامه یک فرآیند است، در حالی که استراتژی اصولا فرایند نیست. استراتژی برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی رانمی توان صرفا با استراتژی اداره کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای اداره سازمان‌هاست. استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند.

با این نگرش سازمان در عین حال که برای توسعه و رشد خود برنامه‌ریزی می‌کند، برای درک و تشخیص فرصت‌های استراتژیک نیز تلاش می‌کند. فرصت‌های استراتژی در صورت درک و استفاده، ناگهان وضعیت سازمان را متحول می‌سازند.
ساختار تحليلي استراتژي اثربخش ساختار تحلیلی ابزار مؤثری است که کارکرد استراتژی را به خوبی ارائه می‌کند و زمینه را برای درک ساختار حقیقی استراتژی فراهم می‌سازد. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می‌شود: فرصت‌یابی استراتژی، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می‌کند.
در این چرخه، کار از فرصت‌یابی آغاز می‌شود. اما تحقق این فرصت‌ها معمولا با موانعی مواجه است. این موانع گلوگاه‌های اصلی سازمان هستند و استراتژی برای دستیابی به منافع استراتژی باید آنها را برطرف سازد. این چرخه قابل تکرار است و در هر دور ممکن است فرصت، گلوگاه و راهکارهای استراتژیک تغییر کند. این تغییرات، تکوین استراتژی نام دارد.

تكوين استراتژی

هیچ فرصتی وجود ندارد که در کنار خود راهکار و در نتیجه گلوگاههایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند که به همراه هم، مفهوم و معنی می‌یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می‌گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می‌شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولا مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی‌ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می‌شود.

 فرصت يابی

در دنیای کسب وکار هر روزه هزاران پدیده حاوی مفاهیم عمیق و ارزشمند اتفاق می‌افتد. ولی اغلب مردم از درک آنها محرومند. هر روز هزاران سیب در اطراف ما از درخت می‌افتد، ولی آنچه وجود ندارد، دیدگان نیوتونی است.

پدیدها، پیام آوران فرصت‌ها هستند.
فرصت، برقراری شرایط خاصی است که در آن منفعت بالقوه‌ای وجود دارد. با کامل شدن عوامل فرصت، منافع بالقوه در فرصت به فعلیت می‌رسد، ولی قبل از هر چیز لازم است که فرصت‌ها درک شود. درک فرصت از یک پدیده تحریک کننده ذهن آغاز می‌شود. بسیاری از پدیده‌ها حاوی فرصت هستند، ولی ما از درک آن ناتوان هستیم، زیرا ذهن ما نسبت به آنها حساس نیست. مادامی که فردی درصدد تغییر شغل نباشد، به آگهی‌های استخدام روزنامه توجه نمی‌کند.

اولین لازمه فرصتيابی، حساسیت ذهني است
پاسخ از آن کسی است که سؤالی دارد. فرصت‌های نهفته در پدیده‌ها از آن کسانی است که در جستجوی آن باشند. این جستجو از خواست مجدانه و عزم مجاهدانه سرچشمه می‌گیرد.

 

نیوتوني بنگریم و نیوتوني بيانديشم

مفاهیمی که توضیح داده شد، سه توصیه کلی به دنبال دارد:
الف: خود (سازمان) را در معرض پدیده‌ها قرار دهید.
 ب : ذهن را نسبت به موضوع حساس کنید.
 ج: ذهن را نسبت به موضوع غنی سازید.
امروزه جغرافیای کسب وکار یک واقعیت آشکار است. کسب‌وکار نیمه‌هادی دنیا از دره سیلیکون آمریکا سرچشمه می‌گیرد. کسب وکار پوشاک ارزان قیمت از شرق آسيا هدایت می‌شود. جغرافیای کسب وکار نشان می‌دهد که چگالی پدیده‌های کسب وکار چگونه توزیع شده است. برای در معرض پدیده‌ها بودن، می‌بایست کسب و کار را در ارتباط قوی با این مراکز قرار داد. حضور فعال در نمایشگاههای بین المللی بستری بی جانشین برای در معرض پدیده قرار گرفتن است. محافل حرفه‌ای رسمی (سمینارها، کنفرانسها و …) و غیر رسمی (باشگاههای تخصصی و حرفه ای و …) از دیگر محیطهایی است که می‌تواند در این امر مفید باشد. سازمان‌ها باید برای اطلاع از مرزهای کسب وکار وفهم سوال‌های اساسی آن، برنامه موثری داشته باشند.

 تحليل گلوگاه

 این روزها آزمایش موتورهای هیدروژنی در اکثر شرکت‌های بزرگ خودروسازی در جریان است. این نوع موتورها نسبت به موتورهای بنزینی مزایای زیادی دارند و همین مسئله موجب شده است تا فرصتهای کسب وکار کم نظیری برای صاحبان این تکنولوژی فراهم شود. اما بهره‌گیری از این فرصت استراتژیک در گرو یک گلوگاه اساسی است: شبکه سوخت رسانی.
مادامی که شبکه سوخت‌رسانی قابل اعتمادی برای این حامل انرژی جدید در اقصی نقاط جهان ایجاد نشود، این فرصت طلایی کسب وکار همچنان بالقوه باقی خواهد ماند.
کارکرد اصلی راهکارهای استراتژیک، مرتفع کردن گلوگاههای استراتژیک است. هنگامی که گلوگاهها رفع شوند، منافع بالقوه در فرصت به فعلیت می‌رسند. هیچکس از گلوگاه خوشش نمی آید، ولی گلوگاهها حافظ منافع به صورت بالقوه‌اند. این منافع از آن کسانی است که کلید طلایی آن را کشف کنند: استراتژی اثربخش.

گلوگاه چیست؟

 فرصت‌ها از طریق منافع بالقوه نهفته در آنها، کشف می‌شوند. ولی دستیابی به این منافع مستلزم فراهم شدن عوامل لازم است. این عوامل، عناصر مفقوده منابع بالفعل هستند و به سه گروه کلی تقسیم می شوند.
اولین گروه عواملی‌اند که فراهم ساختن آنها برای همگان میسر است و اهمیتی در استراتژی ندارند.
گروه دوم، عواملی‌اند که دستیابی به آنها نوعا با پیچیدگی همراه است، ولی در سازمان وجود دارد. این عوامل شایستگی‌های کلیدی سازمان به حساب می‌آیند و نقش مهمی در ایجاد مزیت های رقابتی دارند. توانمندی در غير موضوعات گلوگاهی، شایستگی کلیدی محسوب نمی‌شود، زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است.

گروه سوم، عواملی‌اند که در تحقق منافع نهفته در فرصت، نقش کلیدی داشته و دستیابی به آنها با پیچیدگی‌هایی همراه است. به این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت یا گلوگاه گفته می‌شود. گلوگاهها موانع اصلی سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک (منافع نهفته در فرصت‌های استراتژیک) می‌باشند (مانند شبکه سوخت‌رسانی خودروهای هیدروژنی) و شناخت آنها از اهمیت زیادی برخورد است.
گلوگاه‌ها تابع قواعد پارادایم هستند و با تغییر پاردایم و قواعد آن تغییر می‌یابند. گلوگاه‌ها به دو صورت ظاهر می‌شوند: منابع و فرآیندها. منابع کلیدی شامل کلیه عوامل مهمی است که از خارج سازمان تأمین می‌شود، مانند مواد اولیه و منابع انسانی ویژه. فرآیندها متوجه سازوکارهای داخلی سازمان و ایجاد کننده ارزش کالا و خدمات سازمان از دیدگاه مشتری است.

گلوگاه‌های اصلی و شايستگيی‌های کليدی:

 این دو همزاد یکدیگرند و در مجموع، عوامل استراتژیک سازمان را تشکیل می‌دهند. شایستگی‌های کلیدی در سازمان‌ها متفاوت است. کیفیت شش زیگما برای شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، یک شایستگی کلیدی است، ولی برای یک شرکت تولیدکننده ظروف یکبار مصرف در اندونزی شایستگی کلیدی محسوب نمی‌شود. شایستگی‌های کلیدی شرکت اندونزیایی بر نیروی کار و مواد ارزان متکی است.
در فضای فرصت‌های استراتژیک، به هر میزان شایستگی‌های کلیدی بیشتر باشد، گلوگاه‌های استراتژیک کمتر خواهد بود. آن‌گاه که تمام عوامل استراتژیک، جزو شایستگی‌های کلیدی سازمان قرار گیرد، گلوگاههای سازمان از بین رفته و منافع نهفته در فرصت به فعلیت خواهد رسید.
استراتژی، گلوگاه‌های موجود در رابطه با یک فرصت را به شایستگی‌های کلیدی تبدیل می‌کند و بدین گونه دستیابی به اهداف استراتژیک میسر می‌گردد. تحلیل گلوگاهها کار را برای مرحله راهیابی استراتژیک آماده می‌سازد.
استراتژی قدرت خود را از تمرکز می‌ستاند و گلوگاهها کانون این تمرکز را نشان می‌دهند. بدون تشخیص گلوگاه‌ها، تلاش برای تدوین یک استراتژی، مجاهده‌ای کور و بی جهت خواهد بود. برای دستیابی به استراتژی اثربخش، ابتدا باید فرصت و سپس گلوگاه‌های دستیابی به منافع نهفته در فرصت را شناخت و به این ترتیب مقدمات لازم برای شکل‌گیری یک راهکار مناسب استراتژیک فراهم می‌شود.

برگرفته از کتاب استراتژی اثربخش، مهندس وفا غفاریان، دکترغلامرضا کیانی، نشر فردا‌

دیدگاهتان را بنویسید

امتیاز دهی

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

فهرست مطالب